2000个SKU年销近150亿,叮咚买菜“大单品”背后的营采逻辑之变

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来源:第三只眼看零售 作者:张思遥

近日,叮咚买菜披露华东区域年销售额近150亿元。联系叮咚买菜在售SKU数仅有2000个来看,其品类集中度已经超过大多数零售企业。

例如同样是在区域内做出百亿级销售的传统商超,有第三战区(江、浙、沪、徽)年销售192.7亿元的永辉超市,还有山东总部销售139.8亿元的家家悦。但这两家企业门店在售SKU数均在10000个以上,那么计算单品销售额及采购规模的话,叮咚买菜的集中采购优势实际更强。

这一优势,就是叮咚买菜在营采模式上与传统商超做出区别的一个切入点,即采用精简SKU、提升品效的“大单品”策略。

它从营收业绩上验证了策略可行性,证明缩减SKU也能做出百亿销售。此后,“大单品”策略也会成为叮咚买菜的重要基础,使叮咚买菜有能力将传统采销模式转变为以“商品开发”驱动采购、运营部门。同时在调整商品策略的前提下,叮咚买菜也联合了更多掌握商品资源的上游供应商。

《第三只眼看零售》认为,虽然改变传统零供对接模式,协同更多优质供应商是当前零售企业共识。但叮咚买菜上述举动才是将想法落地。细究叮咚买菜营采逻辑会发现,它相比较传统商超主要做出了三点不同。

第一点体现在供应商合作模式上。叮咚买菜明确表示不会向供应商收取进场费、条码费等费用。并且根据供应商实况,选择订单种植/养殖、定制/专供、品牌联名等不同合作方式。

第二点是在营采链路逻辑不同。叮咚买菜是在做大单品销售规模的基础上,将传统采销模式中的采购主导转变为商品开发中心主导。简单来说,就是传统商超是采购回来什么商品门店卖什么,而叮咚买菜是商品开发中心认为应该卖什么,采购、运营才去对接相应商品。

第三点则是叮咚买菜的商品逻辑之变。叮咚买菜表示计划进一步缩减SKU,提升单品集中度。同时,叮咚买菜的选品优先级也确定为先求“不一样”,再求“品质高”,最后筛选“性价比”。叮咚买菜创始人梁昌霖将其定义为“与其更好,不如不同”。

以“商品开发”驱动

采购、运营做配合

叮咚买菜将“采销中心”调整为“商品开发中心”,是从组织架构上确定了以商品开发驱动采购、运营等相关部门的运营机制。这一决定的关键性意义在于,它使叮咚买菜与传统商超在模式不同之外,进一步从商品策略上做出差异。

传统商超的采销模式,主要是由采购驱动。采购会根据商品性价比、市场销售数据、供应商资源等条件筛选出拟采购商品,随后根据不同商圈门店差异为其配送相应商品。再进一步的零售商会采用“营采分离”策略,但其体现在实际运营中也大多是允许门店拒收商品。也就是说,门店对采购主要起到了制约作用,而不是协同采购。

那么,受传统采供对接模式、采购考核机制以及采购人员素质等方面制约,影响采购决策的因素即主要聚焦于可选商品品质、价格以及现有供应商资源等方面。长此以往,部分零售商即出现了“坐商”思维,习惯于从送货上门、合作条件优越的供应商中选品。加上采购层面容易出现灰色地带等问题,零售商商品力便难以提升。

这也是叮咚买菜为什么要做以“商品开发”驱动商品力建设的原因所在。因为改动之后,采购、运营等传统商超体系中的“权力部门”就成了配合“商品开发中心”的职能部门。这不仅有利于解决上述问题,还为叮咚买菜推动供应链生态圈建设打下基础。

当然,这一改动并不简单,叮咚买菜也是至少具备了两大条件才开始推动。

第一个条件是叮咚买菜在运营逻辑上想明白了要做什么。它设立的商品开发中心,主要基于三大因素定品,分别是“不一样第一、品质高第二、性价比第三”的商品逻辑;以“对用户购买的影响度”、“用户的关注集中度”为纵横轴评估的用户需求调研;以及“好、美、价、特、构、供”商品力建设六大要素。

初步确定商品需求后,采购、运营等部门会根据商品开发中心方案去配合推动。这与传统商超采销模式相比,即相当于流程倒置。而且,采用这一模式意味着叮咚买菜要放弃传统采销模式下零售商可以获得的进场费、条码费、退换货服务多种利益。

第二个条件则是做出一系列变动所需的采购规模、商品专业度、用户粘性等能力积累。

具体来看,叮咚买菜看重的采购规模是指单品采购量而非整体采购规模。这首先要求叮咚买菜在确定平台商品结构时要聚焦SKU,而不是执行“大而全”策略。

叮咚买菜商品中心负责人徐志坚在接受《第三只眼看零售》采访时也表示,叮咚买菜并非一开始就是以效率为先,而是选择先做规模,以此在单品中积累能够影响上游的能力。

商品专业度是指叮咚买菜需要足够了解消费者需求,明确商品卖点以及可供平台挑选、组合的供应商资源,才有可能开发出适销对路的商品。尤其是对于前置仓业态而言,由于仓储面积限制,缺少线下促销清货场景,平台方如果不能提升商品专业度,就有可能会造成较高损耗率,或是提升缺货率。

用户粘性则是说叮咚买菜需要一群稳定的顾客群体去支持其商品开发,同时在一定时间内为其买单。叮咚买菜官方也对此透露称,“叮咚买菜目前月活跃用户数突破1000万,绿卡付费会员数近400万。”要知道, 以会员运营著称的山姆会员店也是在2021年11月宣布付费会员数突破400万,可见叮咚买菜付费用户粘性已处于较高水平。

与其更好、不如不同

5%-60%的差异化比例

确定以“商品开发”为主导后,叮咚买菜也以此为基础开始推动其商品力建设。梁昌霖对此表示,“原来我们讲性价比。现在我们开始强调商品品质更好。更进一步的追求,是我们希望商品不一样。因为与其更好、不如不同。”

此后,叮咚买菜选品的优先级也会划分为三个层面。第一优先选择“不一样的商品”,包括品类创新、原料创新、烹调方式创新等方面都属于这一维度。第二优先是在做不到不一样的情况下选择品质更好的商品。例如叮咚买菜推出的儿童频道等。第三优先才是追求性价比。梁昌霖认为应该开发更有价值、更具多样化的商品,而不是一味把价格压低。

《第三只眼看零售》了解到,以上述逻辑为指导,叮咚买菜将商品开发流程细化出四个环节。

它首先是根据品类差异,确定相应选品依据。例如叮咚买菜现阶段首先提倡商品“不一样”。但考虑到生鲜产品、标品、生鲜半成品等不同品类特质,叮咚买菜会设计不同的差异化比例。

其中蔬菜、水果、水产等品类是根据食用方式、规格等标准进行相对差异化的筛选,比例约在5%-10%左右;标品约在30%-40%上下;快手菜品类由于多为自主研发,因而差异化比例最高,可以达到50%-60%。

其次,叮咚买菜会在围绕六点要求提升商品力。分别是以健康、安全、高品质为代表的“好”、以口感好、颜值高、有内容为代表的“美”、以性价比高、品价比高为代表的“价”、以差异化、创新、稀缺、具有专利为代表的“特”、具备转身层不瘦、替换层不厚、品类结构/角色合理等因素的“构”(构建场景)、以及能达到供应稳定、减少缺货的“供”。

再次,对类似于猪肉、鱼肉、快手菜等具备发展潜力的大单品,叮咚买菜会重点关注。它一方面会通过销售规模影响上游;另一方面,叮咚买菜也会通过与研究所等专业化机构合作,利用带动产能、提升产品品质、订单采购等方式协同农户。最终,叮咚买菜希望达到以端对端形式去除流通商,从而让上游、下游均获得利润的效果。

“业界经常会提到订单种植。但40多年来,中国市场的零售企业等终端,没有几家可以将订单种植做好。因为前期两端碎片化,相互没有规模,而且也没有什么契约精神。同时,金融、银行方面也不会给上游个体户、农户、养殖户贷款支持。但今天,叮咚买菜能够做出一个集中的市场,某一个单品量足够大才能影响上游,让有意愿投资上游的企业,将周边的农户带动起。因而有能力做这件事。”徐志坚表示。

最后,叮咚买菜也会通过快手菜开发等方式推动农产品品牌化、商品化发展,在提升商品差异化的同时优化毛利率。例如叮咚买菜快手菜就有明确的品类规划主线,其中“家乡味道”系列会通过品类线打造中国美食地图,以时令线打造中国时令节气、而本地线则打造地域特色美食。

筛选联合供应商

构建产供销生态圈

《第三只眼看零售》注意到,叮咚买菜在推动商品开发体系建设的同时,还在向上游延伸,通过筛选、联合供应商的方式,联通生产、供应、销售三个环节来构建其供应商生态圈。

徐志坚表示,叮咚买菜想做供应链生态,主要是希望获得同量级的协同伙伴,共同提升商品品质、经营效率。

他对此举例称,“2019年时,叮咚买菜没有能力全部走基地直采,大部分商品只能从江桥批发市场采购。这首先导致商品品质不好。其次,我们的采购摸不清商品限度。最后,批发市场价格也难以保证。现在叮咚买菜一个西红柿品类日均采购量就需要50吨,华东日均蔬菜需求量近750吨,而江桥批发市场一天的交易量也不过4500吨。如果再从批发市场拿货,就会引起价格飞涨,所以需要建设自己的供应链生态。”

而叮咚买菜选择的合作方式,是通过寻找有意愿合作的上游企业起到带头作用,由叮咚买菜提供支持,去整合农户、养户。

以水产为例,叮咚买菜会去寻找水产饲料企业、水产种苗企业、水产相关物联网技术企业,甚至动物保护企业等相关方面,与他们达成合作。因为这些企业能够把下游客户资源整合起来,并且相对了解供应商特性。

“为什么叮咚会有合作,其他的零售端不找他们合作?这就是市场集中度的问题。如果市场不够集中,一天要不了1.5万条鲈鱼,是不经济的。一辆车可能运5000条,真正的需求量只有1000、2000条,配送就没有优势,不经济。所以叮咚的发展策略很明显,前期一定是做规模,做到一定体量会停下来,以效率优先,优化上游供应链。”徐志坚补充道。

在此基础上,叮咚买菜会根据合作意愿选择相应模式。其中较为浅层的合作模式,是由叮咚买菜提供标准,由供应商按需订制生产。再进一步来看,叮咚买菜会与供应商协同进行差异化商品开发,达成专供合作。而随着合作深入,叮咚买菜也计划与供应商达成战略合作,在生产、供应、销售以及产品品牌化建设等层面共同推进。

叮咚买菜能够为供应商提供的助力主要在于三点,一是提供大数据支持,包括用户需求、消费偏好、销量/采购量预测、智能定价、缺货与损耗控制等,并将相关数据向供应商开放。

据叮咚买菜商品规划与创新中心负责人邱爽介绍,“叮咚买菜会基于消费者信息绘制消费者画像,从而将统计数据变为真实立体的消费者需求。“而叮咚买菜一次调研的用户画像就涉及家庭结构、居住环境、祖籍/地域、做饭频次、教育程度等18个维度。

二是为供应商提供资金、供应链金融等平台支持。例如叮咚买菜不仅不向供应商收取条码费、进场费,还会给予供应商无息贷款额度。

三是进行场景打造、新品首发及专属频道、主题促销活动安排等运营支持。“我们近期会在新品首发层面给供应商支持。因为以前上新时,由于商品销售不那么好,或者前景未知,我们会有一些疑虑。但今天我们希望可以提供给平台用户不一样的商品,所以商品首发和运营方面会给一些特别的支持。”徐志坚举例称。

此外,叮咚买菜从技术导入、品质管控与升级等方面,联合供应商开发差异化新品,并将其打造为品牌推向市场,最终达成端对端的供应链生态圈建设。

“接下来叮咚买菜还会缩减SKU数,聚焦在一些重要品项上,从而使售卖的SKU效率最高。通过这样聚焦之后产生的销售量,就是叮咚买菜此后与上游合作商进一步协同的基础。”徐志坚告诉《第三只眼看零售》。【完】

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