品牌与渠道的博弈

1.

品牌和渠道各自的根基

1. 渠道之根基

渠道可以用京东的口号“多、快、好、省”进行概括,多是品类/品牌多,快是物流快,好是正品行货,省是省钱。

从线上渠道而言,淘宝偏向省和多,天猫偏向好,京东偏向好(自营)和快(自建物流),拼多多最大的卖点则是省中之省。

从线下渠道而言,便利店偏向快,KA超市偏向多。线下对比线下,最大的护城河在于体验线以及极度的即时性。但这个即时性本身,也会伴随着物流的发展,线上甚至可以做到和自己到店的时间基本一致。

2. 品牌之根基

品牌的根基有四大层面,一是消费者对这个品类的需求足够大,也就是市场蛋糕的问题。二是在这样大品类中,品牌被他们所选择。三是即使价格达到一定的高度,他们仍然愿意掏腰包。四是他们会持续性购买,成为品牌的忠诚用户。

总结成四个词分别是品类、品牌、品价、复购。在“格美大战”中,格力死守的是自己的价格根基,一旦触碰到价格红线,将会打破企业多年来打造的品牌溢价,进而影响产品研发这个关乎企业根本命脉的问题。

从品牌商看渠道商也是“多、快、好、省”的逻辑。多是在一定程度上希望渠道类型多、网点多,也就是覆盖面足够广,以触及到更多的消费者。快是渠道流通产品的周转快,好是线下的地段好,线上的展示位置好,是好流量的思路。省是在管理上的省心程度。

品牌与渠道的博弈

2.

品牌和渠道在博弈什么?

企业的命脉在于利润的争夺,所以品牌和渠道争夺的核心在于定价权的掌控。

渠道的逻辑在于通过控制定价权(低价维度)形成渠道品牌,以高速货品流通提升企业现金流健康度。通过C端消费者施压品牌方,以达成目的。

品牌从薄利多销或者是规模效应的逻辑,可以接受一定降价,但触达到底限则会饮鸩止渴,最终可能崩盘。价格体系的底价以及各渠道之间价格的梯级制度,是品牌立本的根基。

3.

品牌之趋势

市场营销的逻辑,在于将生产好的产品,给到消费者手中的过程。前者在工厂里完成,后者在通路中完成。通路就是渠道,是消费者具体购买到产品的“地方”(线下或线上)。

不同阶段的品牌与渠道的关系不一,在0-1、1-10的阶段,偏向于依附关系。在10-100的阶段,则会在品牌力的加持下,占据主导权。

在渠道有限的流量/货架的情况下,在品类以及品牌上需要跟多家企业同台竞技。从渠道的维度,线下看坪效,线上看UV价值,目的在于用有限的流量换取最大的价值。

这个价值的决定权在于消费者,他们需要什么样的品类,什么样的品牌。渠道商筛选品牌商的标准为:可达成交+利润可观。所以品牌商都在不断塑造品牌力,从而在渠道博弈的过程中占据主动权。

自建渠道成为众多品牌商的“意难平”,好处有四:1、避免被渠道牵着鼻子走。2、便于统一的运营管理。3、快速响应营销计划。4、利于品牌一致性工作的开展。

好处很多,但弊端也非常明显:会消耗一个企业庞大的资金、资源、业务开发和管理能力,同时也会面临垄断市场的风险。随之而来的是友商围攻及相关部门制裁的隐患。

有一种错误的品牌渠道观:企业认为产品是自己研发生产的,品牌是自己花钱塑造的,渠道仅仅只是销售的临门一脚,为何渠道要收取如此高昂的费用?

在商品流通的大逻辑之下,每个环节都有其必要性。渠道的能力不仅在于其付出的资金、时间、精力,更关键在于其能将品牌商的产品卖给消费者。

从规模效应的有利性而言,企业能卖出去更多的产品(当然在一定范围内),则会形成成本优势。与渠道形成良好的互利关系,则会反哺品牌。

企业一定要让利渠道,当然这是在不影响企业合理利润架构基础的逻辑上。没有激励,就很难将自身推出去。从长远的角度,企业需要和渠道一起做大蛋糕,大家才有机会分到更大的份额,而非在旧有池子抓到最大的鱼。

4.

渠道之趋势

渠道是搭台唱戏的逻辑,自己搭台,品牌唱戏,观众买票。当然,即使无渠道搭台,品牌也可以唱戏,只是需要高昂的成本,除了唱戏还要搭台,分散了精力,并且搭台也有一套严格的功法所在。并且即使搭了台+唱了戏,前来买票观看的观众也很难保证。

当渠道搭这个台具备了一定影响力后,这个渠道就成为了渠道品牌。当一个渠道具备了价格、正品的关键词时,就成为“品牌级”渠道。比如京东自营、天猫、李佳琦/薇娅直播间、沃尔玛、美宜佳等等,强调的是在哪里买。

众多渠道开始自建品牌,控制中间环节成本,从而实现成本优势。

沃尔玛三大核心自主品牌:以鲜食为主的“ 沃集鲜”(Marketside)”、以包装食品与快消品为主的“惠宜 (Great Value)”、以及以服饰、家居家纺和餐厨用具为主的“George”。

屈臣氏自建品牌:BIRD’S NEST(燕窝)、COLLAGEN(骨胶原)、OLIVE(美妆)、LSD睿致肌(美妆)、SKIN卓沿(美妆)、Aa Kode+奢睿(美妆)、MY PARTY GAL(美妆)、Letsaqua(美妆)、MAKEUP MIRACLE(美妆)等。

德国超市ALDI(奥乐齐),它的店面很小(500-700㎡),SKU很少(500个左右),与其他超市不同的是,它主要卖自有品牌。在SKU的选择上也呈现出“精简”的逻辑,专注在700种经常被购买的商品上,货物种类能满足生活必需品的供应。ALDI只出售同一品类中的一款明星产品,每种商品提供一种选择。

还有Costco的Kirkland Signature(科克兰),大润发的大拇指等等。

渠道自建品牌相当于品牌以直营的形式呈现给消费者,也就是“品牌→消费者”的零阶渠道,因为自己既是品牌商也是零售商。对于渠道来说,自营品牌会是生态的补充,它和代理品牌合力构成一个“自营品牌+代理品牌”的良性渠道生态。

自营品牌不会驱逐代理品牌,因为消费者的大部分视线在代理品牌。说得直接一点,营收得靠它们。

而某些渠道的自主品牌质量无法保证,在网上受到众多非议,在于其用渠道的逻辑做产品,使得既无产品力,也无法构建品牌力。

渠道和品牌在于相互借力,企业借渠道的流量位置、客户资源、业务团队、管理能力。渠道借企业的研发、产品、品牌、传播、运营、服务能力。在某些时候也会是小范围的角色跨界,以这样的方式来优化企业的现金流结构,但仍然需保持一定的分寸感,不做越俎代庖之事。

以上是渠道在外部层面与品牌的拉锯战,在渠道内部也出现线上与线下的流量争夺战。线下以“体验+即时”为根基,线上以“随时随地+品类/品牌随心所欲”为要点。

最终线下诉诸于体验,线上诉诸于货架空间与价格。根本在于线下渠道本身特性,难以从渠道角度进行超限度补贴。而线上各大电商平台在短期内仍以“战略性补贴”为驱动,在价格上仍然占据一定优势。同时,伴随着物流效率的不断提升,在配送即时性上仍有可能与线下平分秋色。

但线下的体验性是线上无法取代的,不论是元宇宙还是其他各种概念,都只是向线下真实性体验靠拢,虚拟现实终归是模仿现实的逻辑。淘宝倡导的“太好逛了”,对比线下真正逛的体验感,仍旧显得“不太好逛”。

渠道还会鼓励品牌之间的“竞争关系”,比如淘系在打造首尾相争的局面。分别用同位及错位的逻辑阐述“流量池争夺战”,同为大牌之间的流量争夺,大牌与新锐品牌之间的爆品/流量之争。

从大自然生态的逻辑,在食物链层面鼓励各生物之间的竞争,而非一家独大、他家离场才能实现这个生态的长期发展。

前几年讨论的阿里这艘大船航行的动力问题,以及近几年热议的直播,可以理解为阿里的“渠道局中局”。

淘宝本身是一个庞大的线上电商渠道,直播是在淘宝大渠道之下的二级活跃渠道。当一级渠道面临掣肘,就急需二级渠道注入活水。而这个二级渠道不仅能让TOP级品牌一起玩(以增长给资本市场带来信心),同时也让众多新锐品牌加入(在一定程度上的品效合一,属于特定阶段下的相对优选)。从热钱流动的角度,也让近两年新消费的热钱部分流向了淘系。

新消费需要故事,阿里搭台唱戏,大家各取所需。

从淘宝/天猫的生态而言,品牌不停歇地内卷,就是阿里最好的生存状态。只有大家一起参与竞争,共同拉高竞价,平台在遇到瓶颈时才有利可图。这几年的直播则是关键一环。直播既给了新锐品牌提供爆品之路,也回头给大品牌下了一个必选题——更大投入。

但最终走向何方,能走多远,起码暂时不容乐观。

5.

品牌和渠道的关系

品牌和渠道会“你追我赶”,但最终会维持到一种共生关系。

由于在利润层面,二者处于一定程度的零和游戏,所以会出现相互挤压的现象。品牌力强时,会挤压渠道。渠道力强时,则会挤压品牌。这就像是两种事物维持的一种对冲链,这是一种谈判,根据自己的底牌情况,去探查对方的底线。

自有品牌和自建渠道都是各自模式的一个补充,是优化而非改变的逻辑。每家企业都有自己的导向,比如苹果是品牌导向,沃尔玛是渠道导向。

从发展阶段,二者存在“拉动逻辑”。

从时间周期/发展阶段的维度,二者出现一种相互拉动的逻辑。当渠道强、品牌弱时,渠道拉动品牌,当品牌强、渠道弱时,品牌拉动渠道。当自己弱的时候,需要借势。只有当自己强时,才有话语权,让其他环节服务于自己的大战略。

总结

看品牌与渠道之争,需从商业整体性的角度去看。从宏观的角度看,二者都是商品生产流通的环节之一。

屁股决定脑袋,看待二者之争,可看其盈利模式。

作者:藏锋 策略人 研究产品、品牌、渠道、传播策略。

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