阿里迎来六年来最大调整

阿里迎来六年来最大调整

昨日,阿里组织架构,迎来了2015年“中台战略”之后又一重大变动。

每年阿里双11之后的组织调整,在今天如期而至。一如往年,张勇在今日发布的内部信中,公布了阿里重大组织阵型调整,以及阶段性新战略。

人员架构方面,原阿里TO B业务总裁戴珊和淘系总裁蒋凡,将分别负责新设立的“中国数字商业”与“海外数字商业”两大板块。前者包括大淘宝(淘宝、天猫、阿里妈妈)、淘特、B2C零售事业群、淘菜菜以及国内贸易等,即阿里在国内的零售与批发业务;后者则包括全球速卖通、东南亚电商平台Lazada和国际贸易等。

内部信中张勇宣布,“多元化治理”将成为集团全新的组织战略。2015年,阿里开始实施横向的“中台战略”,但随着“集团正在形成多业务引擎驱动未来增长的格局”,阿里的大中台开始拆分。

过去一年,阿里面对极大的挑战。不仅面临更加激烈的竞争,变化的用户群;还有监管压力和黑天鹅事件影响。截至目前,与去年相比,阿里港股的股价下跌六成,几乎回到2014年的水平。

对此,阿里不得不变。

高层职能大变动

本次高层职能变动,可以说是近六年来最“重量级”的一次。

一方面,戴珊与蒋凡均成为直接向张勇汇报的重要一把手。

带领淘宝完成无线化,完成从一个购物网站,变成购物、娱乐、内容、互动等综合性电商平台,是蒋凡加盟阿里后做出的最大功绩。在此次架构调整之前,其负责的淘宝天猫与阿里妈妈,是阿里的核心业务与最重要的收入来源;而戴珊是阿里18罗汉之一,除了B2B业务外,近两年还孵化了针对下沉市场的淘特与淘菜菜,战斗力同样强悍。

此次调整,将蒋凡原先负责的大淘宝交给戴珊接手,而戴珊负责的全球速卖通与国际贸易则转交给了蒋凡。负责人涉及到的业务,均足够重量。

另一方面,二人职能调整的消息,出乎很多人的预料。

原因在于,戴珊在本次接手大淘宝业务之前,并没有直接的淘宝业务相关经验。此次架构调整后,戴珊几乎挑起占据阿里营收2/3业务的大梁。不仅将蒋凡此前负责的核心电商业务全权接手,还继续负责增速最快的B2C业务以及下沉市场。

但戴珊被集团器重也早有端倪。作为1999年参与创办阿里的老将,戴珊在集团交于她的每个职位上,都做出了优秀的成绩,包括此前带领“中供铁军”;负责集团人力资源,建立阿里组织文化的框架与体系;管理集团客服系统等。

2017年起,戴珊成为阿里B2B业务的一把手,但真正让外界感受到其作战能力的业务,还是近两年由她负责,面向下沉市场的淘特,与针对社区团购等新业务的淘菜菜。

其中,淘特的年度活跃人数超2.4亿,单季增长5000万,是阿里电商用户的最大增长点,在集团内部的战略地位持续上升;而淘菜菜更是备受关注,保持稳定且增长,最新一季度的财报显示GMV增长150%。

在淘系外的电商分部中取得亮眼成果,可能是张勇放心让戴珊接管大淘宝,操盘阿里核心业务的原因之一。

而关于蒋凡的业务变化,外界看法分化较大。有人认为,让蒋凡负责海外业务是一种边缘化“流放”,另一种看法是,海外有更大的创新与增长空间,需要由蒋凡这个已经被证明有能力出成绩的年轻人带领,以打开新局面。

事实上,早在去年,阿里面对极大的竞争与蒋凡事件的舆论压力后,外界就有猜测在去年年底的组织架构大调整上,会出现蒋凡或其他高层的变动。但去年,该情况并没有发生,这一定程度上反映了蒋凡对于阿里的重要性。

海外业务在阿里的布局中,重要程度在增强。在阿里最新财报中(截止2021年9月30日的一季度),AAC一词用“全球年度活跃消费者”的表述,来取代以往的“国内年度活跃消费者”。财报显示,阿里生态体系中,中国活跃消费者为9.53亿,而海外消费者有2.85亿。结合阿里服务全球20亿消费者的目标来看,海外业务拥有翻数倍的增长性。

阿里海外业务目前重点在东南亚等国家,人口高密度聚集、发展速度快,华人社区分部广。有人认为,现在的东南亚消费市场有点像2013年的国内市场。

张勇本人,此前也接手过海外业务。早在2018年,时任阿里集团CEO的他,直接管理东南亚电商平台Lazada。据此前的媒体报道,张勇每月会坐5个小时的飞机前往新加坡,开两天的会,询问所有的业务细节。

但海外业务竞争同样激烈,腾讯投资的虾皮Shopee增长迅速,于2019年在下载量、月活、留存等方面上反超Lazada。

让能打仗,且能打胜仗的蒋凡负责,或许代表阿里现阶段对于海外业务的野心与决心。

此外,据《晚点LATEPOST》报道,在人事变动上,阿里还在张勇与近20位事业群总裁之间,增加了4个分管大总裁,包括戴珊、蒋凡,还有张建锋与俞永福,分别负责中国数字商业、海外数字商业、云与科技、生活服务四大板块。

大中台拆分

这次组织调整的另一大信息点是,阿里的中台,从集中又走向分散。

2015年,阿里的大中台系统正是由张勇主导推行。大中台相当于打通各个业务体系,将技术架构、产品支撑体系、数据共享平台等打通,让各部门横向互通,成为“一个阿里”。

大中台的优势在于,可以调动起阿里上下游的能力,合力打造新产品。比如盒马鲜生此类超级零售业态,便是基于大中台的能力所孵化。

但大而繁琐的组织架构,弊端也很显著。据网上流传,去年年底张勇便在内网发布文章,坦露对大中台的不满。张勇认为,大中台一定程度上使得阿里业务发展太慢,需要将中台变薄,变得敏捷而快速。

张勇在此次的内部信中提到,随着整个集团正在形成多业务引擎驱动未来增长的格局,面向未来,“多元化治理”将成为集团全新的组织战略。

可见,阿里的大中台“去中心化”,与阿里新业务场景的扩张是同步的。过去5年间,阿里仍围绕国内电商为核心,重点业务之间的交集更大。而如今,阿里更强调阿里巴巴的整体生态体系,云计算、跨境业务、本地生活业务分别成为新的增长点。

这些新晋“种子业务”,面临的市场环境处于初期的搏杀中。与已经有相当大的规模优势,与相对稳定的电商业务不同,阿里的新业务需要更加灵活、快速的适应市场变化,与对手正面竞争。

对此,张勇在今年上半年的内部信中,就已经明确提出“板块治理”的方案。张勇强调,“明确提出阿里要成为一家消费互联网和产业互联网双轮驱动的公司……面对快速变化和高度竞争的市场,我们的组织必须变得更敏捷。”

此前张建锋分管阿里云,戴珊分管B系便是板块治理的初步尝试,而此次的“多元化治理”,是对板块治理的一种升级。

“板块治理”可以理解为,各部分独立运营,自给自足;而“多元化治理”则更进一步,不止停留在业务数据层面,而是各业务单元在管理方式、文化价值观上,均可以独立运转。

张勇去年在阿里巴巴投资者大会上,分享过他对组织体系的理解,即“纵横,分合”。

前者代表,当一个业务处于快速发展期,要坚定地让业务独立成长,速度比协同产生的价值更大;而业务处于稳定期后,则需要横过来,通过服务共享实现效率提升。而后者则指,快速发展新业务必须独立建制,快速奔跑,使得整个战略有效性能快速地被实施。

可见,阿里将自己的业务定位,重新设为发展期。对于阿里来说,未来几年内的挑战与突破,或许是集团发展的核心。

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