零售的本质:重新解构人、货、场

新零售这个概念最早被大家熟知,是2016年的阿里巴巴云栖大会上,马云提到:未来的10年、20年没有电子商务这一说,只有新零售,也就是说,线上、线下和物流必须结合在一起,才能诞生真正的新零售。

从2016年开始,到2018年,新零售一度成为人们口中的风口。

如今已经过去了近5年,每一年都会新炒出各种概念,从AI到VR/AR,到区块链,再到如今的元宇宙,当初人人谈论的“新零售”早已成为昨日黄花。

但是零售这个市场一直都在,零售的商业模式存在于各个大大小小的公司,零售的本质也未发生变化。

零售既是一个很传统的行业,同时互联网时代里又在不断发生着变革,不断涌现新的模式,新老交织,不断碰撞。

01 关于零售

首先,什么是零售?

零售,是一系列商业模式的统称,是通过某种交易结构,让消费者和商品之间产生连接,把商品卖给消费者;反之亦然,让消费者找到商品。

零售其实就是把最终付钱的人(消费者)和货(商品)连接在一起的场,零售是一个连接器、一个场景,帮助消费者找到商品,也帮助商品找到消费者。

那什么是新零售?

所谓新零售,就是效率更高的零售。

既然加了一个“新”字,那么就代表它是动态变化的,永远不会有最新的零售,只有更新的零售。

五年前的新零售和如今的新零售并不是一个东西。

那零售的本质是什么呢?

先说结论:零售的本质,是连接“人”与“货”的“场”,而“场”的本质,是信息流、资金流和物流的万千组合。

零售的三个基本要素,即人、货、场。

1.关于人

关于人,研究人就是研究流量经济。

比如购物中心之所以收商家的租金,是因为购物中心为商家带来了人流量,人流量才是真正的核心和价值。

租金的本质,就是购物中心把人流量折算成一个价格,卖给商家。

站在商家的角度来说,租金的本质,就是它付出的流量成本。

不管是万达,还是阿里巴巴,其本质都是“吸引流量,再出售流量”的商业模式。

人即流量,研究人,就是研究流量经济。

研究流量经济,具体来说,就是研究销售漏斗公式:

销售额=流量*转化率*客单价*复购率

提高销售额,就是需要从流量、转化率、客单价、复购率这四个关键要素入手,制定相应的策略进行优化。

2.关于货

根据商品的整个价值链条,可以总结为D-M-S-B-b-C 模式。

D:design,指产品款式的设计过程;

M:manufacture,制造,指工厂;

S:supply chain,供应链,通常指总代理、省代理、分销商、经销商等机构;

B:business,大B,指的是大卖场、超市、连锁店等;

b:business,小b,指的是夫妻店、地摊、微商等个人销售者;

C:consumer,消费者,也就是最终端的客户。

一般来说,D-M称为创造价值,比如做鞋子;S-B-b称为传递价值,比如卖鞋子。

零售从“货”的角度讲,就是在研究D-M-S-B-b-C,以及如何不断提高物流速度、减小库存规模、缩短产销周期,从而降低交易成本。

3.关于场

场就是信息流+资金流+物流。

(1)信息流是商家提供给消费者,帮助他决策的一个资源。

(2)资金流是买卖双方交易过程中资金的流转链路。

(3)物流就是商品从设计和制造到发送到各个零售终端,最终到消费者手中的整个过程。

传统线下零售时代,人们非常自然用“封装”的商业逻辑做生意,没有从“人货场”“信息流资金流物流”的角度深挖过零售。

开车的人未必懂车,只有修过车,才真的懂。

接下来,聊下基于人货场三个基本要素下,可以采用哪些商业策略。

02 重构人货场

新零售,就是效率更高的零售。

围绕着人货场中所有商业元素的重构是走向新零售非常重要的标志,而其核心就是商业元素的重构是不是有效,能不能真正提高效率。

可以从人货场三个方面提高零售的效率:用数据赋能,提升“场”的效率;用坪效革命,提升“人”的效率;用短路经济,提升“货”的效率。

1.关于“人”的策略

人,即消费者,对零售意味着什么?

一切商业活动的起点,是消费者获益,零售当然也不例外。

如何衡量销售的效率呢?

根据成本结构的不同,我们通常会用“人效”或者“坪效”来衡量。

互联网公司因成本结构和员工人数基本正相关,所以非常重视人效,即每个员工创造的年收入。

人效=(流量*转化率*客单价*复购率)/人数

而对于线下零售,成本结构和店铺面积基本正相关,均摊在每平方米面积上的销售额,才能真正体现一家店的销售能力,每平方米的销售额,有个专业名称叫坪效,即每平方米面积创造的年收入。

坪效=(流量*转化率*客单价*复购率)/店铺面积

从销售效率角度看,在线下,经常会出现无论怎么努力,每平方米创造的年收入都提高不了,甚至无法抵消该平方米的租金的情况。

这就是所谓的“坪效极限,不够租金底线”,说明当下的业态不该出现在这里。

线下不同的地段,养不同的业态,层次分明,比如在核心商圈会有各种高端品牌店,而街边都是一些普通品牌。

可以说,坪效极限限制了传统线下零售的想象力。

怎样才能突破传统的坪效极限呢?

根据销售额公式,可以从四个要素入手:

(1)流量:用流量思维取代旺铺思维,旺铺思维是坐在那里,等着消费者来;流量思维是用户在哪里,就跑到哪里去。

(2)转化率:在互联网时代,一群有共同兴趣、认知、价值观的用户更容易抱团,形成群峰效应,在一起互动、交流、协作、感染的过程中,对产品品牌本身产生反哺的价值关系。

在一个巨大的社群里,销售与本社群共性精准匹配的产品,其转化率会前所未有地高。

(3)客单价:提高客单价的传统方法,是“连带率”,互联网模式里,通过大数据的精准推荐,提升消费者购物时的连带率。

(4)复购率:复购率,不但是用户自己不断购买,还包括介绍朋友购买。

提高复购率有两种方式:一个是利用互联网传播,可以方便地推荐给朋友购买;另一种方式是会员制,消费者成为会员后,意味着在交易之外,双方建立可持续互动的关系。

相比较普通用户,会员无论在营收贡献、成本控制方面,还是在品牌认可、口碑传播方面,都比普通用户更具价值。

小米的案例非常典型,同样可以从销售额公式的4个因子进行分析,我们来看下小米是如何提高坪效的。

1.提高流量:

(1)选址对标快时尚:小米确定了和优衣库、星巴克、无印良品对标开店的选址策略;

(2)低频变高频:小米投资了许多生态链企业,包括充电宝、耳机、平衡车、电饭煲等,小米有20-30个品类,200-300种商品,所有的低频加在一起,就变成了高频。

2.提高转化率:

(1)爆品战略:每一个品类,小米只做少数几款产品,比如雨伞就一款,而其他做雨伞的公司会做几百款。

爆品战略有两个好处,一是单件产品的品质可以做得更好,二是爆品的巨大销量可以降低供应链成本,最终一件品质好又便宜的商品自然能够提升转化率。

(2)大数据选品:线下门店可以优先选择线上被验证过的畅销产品,同时根据大数据来安排不同区域门店的选品并统一调度,卖当地最好卖的货品,最终可以大大提高转化率。

3.提高客单价:

(1)提高连带率:小米不同产品之间技术的关联性、协同性,形成了小米生态,用户买了其中一件产品后,后续也会购买其他产品;

(2)增加体验感:小米的门店非常强调体验性,不会强制推销,比如像电视、笔记本电脑这样的高客单价产品,由于线下门店可以体验,因此在线下会卖得更好。

4.提高复购率:

(1)强化品牌认知:小米线下门店的一个关键作用就是给消费者建立小米品牌的认知;

(2)打通全渠道:小米的零售渠道从上到下分为三层,分别是米家有品、小米商城和小米之家,其中米家有品和小米商城是线上电商,小米之家是线下门店,分别有2万、2千和2百种商品。

消费者在小米之家购物时,店员会引导顾客下载小米商城APP,实现从线下到线上引流。

每一个到店的用户,就会成为小米的会员,有机会成为小米真正的粉丝,这将产生惊人的复购率。

2.关于“货”的策略

首先看下货的整个链条,企业从D(设计)开始构思产品,经过M(制造),经过S(供应链),经过B、b(大小商家),终于到了C(消费者)手中。

从D到C的整个链条就是商品供应链,从B或b到C则是零售。

零售这个词,是相对于批发而存在的。

批发是把大量的商品卖给中间零售商,零售则是把少量的商品卖给末端的消费者,在一些地区,只有80%的商品是直接卖给消费者的B,才允许叫作零售商。

那怎样评估供应链效率?

定倍率是一个很好的指标,定倍率是从服装业借过来的概念,服装业的定倍率大概是5-10.

定倍率就是商品的零售价除以成本价得到的倍数,定倍率越低,效率越高。

提高供应链效率,核心的策略是短路经济模式。

小米创始人雷军曾说,有三家企业对他创建小米影响深远:一家是同仁堂,让他知道要坚守品质;一家是海底捞,让他懂得用户超预期口碑的重要性;而第三家就是Costco,让他了解如何将高质量的产品卖得更便宜。

因此,这里以Costco为例进行分析。

Costco是美国最大的连锁会员制仓储量贩店,其采用的是M2B模式,短路了“S”。

Costco最知名的就是其会员制,会员制有非常多优势。

首先,会员制可以缩小目标客户范围,在会员费的门槛之上,Costco圈定较为精准的客户群体,相应的,对会员的数据检测更简单,也更容易提高服务水平和运营效率;会员制也有利于提升用户的忠诚度。

会员制的商业模式,使得Costco必须进行短路经济,砍掉中间环节,降低商品价格。

怎么才能降低商品价格呢?

商品的售价,主要取决于两个因素,一是进货的价格,二是零售商的毛利。

在进货价格方面,Costco采用超低SKU策略,选择有爆品潜质的商品上架,经过Costco精挑细选的商品,相对优质,且包装大量足;更少的SKU,降低了平均库存成本,同时有足够大的订单量和更少的品牌竞争,拥有更强的议价能力,进货价非常便宜。

在毛利率方面,Costco内部规定所有商品的毛利率不超过14%。

总的来说,Costco通过会员模式、低SKU,获得极强的议价能力,通过自有品牌减少中间经销商环节,用巨大的溢价能力,直接从制造商(M)采购,最有效率地陈列在自己的卖场(B)里,短路了中间的供应链(S),极大提升了整个链条的效率。

3.关于“场”的策略

传统线下门店高昂的房租和人工成本,核心是为消费者提供了信息流,即展示了实体商品以供消费者挑选,因此传统线下门店的交易结构是:用商品差价,补贴信息流成本,只要资金流的差价能涵盖信息流的成本,线下店就有钱赚。

线下零售的成本在于信息流,但是优势同样在信息流。

比如用户在线上买鞋会很纠结,因为买鞋一定要试穿才知道合不合脚,这说明互联网提供的信息流太简单,不足以支撑买或不买的决定,而线下的体验,是更强大的信息流工具。

互联网擅长信息流的“高效维度”,更快、更全、更便宜;线下擅长信息流的“体验维度”,更复杂、更多感、更立体。

因此线上与线下的融合机会在于,互联网可以重组三流,获得更好效率的新交易结构:线下获得信息流、线上付出资金流,即线下负责体验,线上买单。

而线下物流,依然是传统零售在三流中最大的优势,因为它具有即得性,比如当你紧急需要一些生活用品时,可以直接在街边的便利店买到。

互联网电商“货找人”的物流体系,与线下零售“人找货”的开店逻辑,一直在博弈,它们在速度和距离之间,进行着一场至今未分出胜负的较量。

让线下商品离你更近,或者让互联网的物流更快,都是新零售的机会。具体怎么做呢?

首先,如何让线下商品离你更近?用大数据赋能现代物流,通过预测用户的购买行为,在你下单之前就提前备好库存,把商品放在离你更近的地方。

关于提升互联网物流,不同的公司在尝试不同的方式,比如无人机送货等。

“近”几乎是小卖部唯一的优势,然而,这个优势也逐渐被“集团军作战”的711、好邻居、全家等连锁便利店取代了。

互联网的数据为线下赋能,提高效率;而线下小店,为互联网带来新的流量,增加用户。

所以,互联网从来不代表新零售,线下更不代表,只有用数据赋能、线下线下结合的零售,才是新零售。

03 总结

零售的本质:重新解构人、货、场

到底什么是新零售?

可以总结为4点:

(1)零售的本质,是连接“人”与“货”的“场”;

(2)“场”,是信息流、资金流和物流的万千组合;

(3)“人”,会通过“流量*转化率*客单价*复购率”的层层过滤,接触“货”;

(4)“货”,要经历D-M-S-B-b-C的链条,抵达“人”。

那怎样才能提高零售的效率呢?

同样可以总结为3点:

(1)用数据赋能,优化信息流、资金流、物流的组合;

(2)用坪效革命,提升流量、转化率、客单价、复购率的效率;

(3)用短路经济,缩短D-M-S-B-b-C的路径

每年都会有非常多风口,鼓吹各种商业模式,但是并不是所有的商业模式一定能够成功运转,关键是看是否能够真正提高效率。

判断一个新的商业模式是否更高效,主要看这一模式让整个系统节省了哪些成本,同时为节省这些费用,不得不新增哪些成本,如果新增的成本小于节省的成本,那么这个新的商业模式就更高效。

拿早年非常火但是已经沉寂的无人超市模式举例:

在资金流环节省掉了收银员,这个是无人超市节省的成本,但与此同时,也有新增的成本,比如复杂设备的成本、信息标签的成本,因为没有人管理,货架的摆放很快会变得越来越乱,还会增加一些理货成本。

从成本结构来看,其节省的成本很难一定高于新增的成本。

所以无人超市的商业模式并不成立,更多只是一些科技公司鼓吹和炒作的概念。

瓜子二手车CEO杨浩涌在分析行业时,同样只会看两点:第一,任何一个伟大的商业模式都是要提升行业效率的;第二,消费者要因此受益。

如果一种商业模式的效率足够高,那么最终将会体现在为用户提供的商品或服务的价格上。

作者:岳小鱼 在真实的商业环境中思考、积累、输出

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