阿里变阵:CEO 张勇和他的四位分管大总裁

阿里变阵:CEO 张勇和他的四位分管大总裁

应对环境、面向未来、迎接竞争。

文 | 管艺雯 马可欣

编辑 | 宋玮

一年一度,阿里每年双十一之后的组织大调整如期而至。

调整涉及到阿里巴巴两位关键人物 —— 戴珊和蒋凡。调整前,他们分别是阿里第一个业务B系和最重要业务淘系的两位总裁。现在,戴珊从蒋凡手中接过大淘宝(淘宝、天猫、阿里妈妈),蒋凡将分管原来戴珊负责的全球速卖通和国际贸易两个海外业务。两人一个负责阿里在国内的零售和批发业务,一个则负责国外。

《晚点LatePost》独家获悉,阿里在董事会主席兼CEO张勇和近20位事业群总裁之间,增加了4个分管大总裁,他们是戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡,分别负责中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块,是阿里最核心的四位业务高管。

张勇在今天宣布调整的邮件中提到了阿里全新的组织战略,从2015年的中台战略升级为 “多元化治理”。《晚点LatePost》了解到,多元化治理的基本成型,张勇思考了一年多,一位接近阿里的人士称,“这是逍遥子(张勇花名)设计的组织关系,他下了很大决心。”

阿里习惯调整组织来驱动业务变化。过去十年,阿里的整体组织脉络经历了 “集中-分散-集中-再次分散” 的演变。早期强调业务突破,中期强调灵活创新,接着更多考虑防范风险,如今再次强调组织要灵活敏捷。

2012年7月,阿里当时提出 “One Company(一个公司)” 的目标,并首次设立七大事业群;但不到3个月,创始人又说Company这个字是错的,言下之意是阿里不能只有一家公司,得有好多家。当时阿里的逻辑是,为积累足够丰富的数据,在平台上每长出一个新的、独立之后能改变所在行业的垂直业务,便尽快分拆。

到了2015年,阿里的业务越来越多,为减少业务的重复建设和浪费,张勇主导推行了 “大中台,小前台” 的组织战略,这家公司又走向了 “一个阿里”。

过去一年,是阿里极具挑战的一年。自去年11月蚂蚁集团的IPO终止,阿里的股价已经下跌超六成,市值蒸发了约4000亿美元,目前刚过3000亿美元。这期间,阿里还因为垄断行为交了182.28亿元的罚款,举办了一个颇为低调的双十一电商购物节。

现在,阿里的组织再次从 “集中” 到 “分散”。面对复杂的竞争和宏观环境,过去的 “一个阿里” 在今天对一线业务变化的响应速度太慢,张勇希望通过 “多元化治理” 让组织变灵活。

CEO和事业群总裁之间

多了四个分管大总裁

最近在阿里内部频繁被提及的有三个词:

“经营责任制”,指的是张勇在事业群(BG)层面放权,业务总裁承担更多责任,成为一个商业Leader(即小一号的CEO),除了对业务负责,还要管理财务、法务、人力、公关等,类似一个独立的公司。

“板块治理”,如果经营责任制是为了让单个业务实现自给自足,那么板块治理指的就是把多个相关业务划分在一个板块,分别设立负责人自主管理每个板块,重点在 “独立和自主”。

阿里第一次对外正式提及 “板块治理” 是在今年7月初的调整中,当时,张勇用了一个拗口但力求准确的表达——“各业务单元经营责任制上的板块治理模式”。

“多元化治理” 包含了板块治理,在本次调整邮件中首次提出,同时被上升为和2015年中台战略同等地位的集团全新组织战略。

它比 “板块治理” 更进一步,一位阿里人士分享了自己的理解 —— 板块治理像是亲兄弟分家过日子;多元化治理则像是亲兄弟各自组建了两个气质、文化、价值观都不一样的家庭。

阿里拥有超过25万人,是一个庞大的组织,部门太多、业务复杂,“需要用新的组织治理方式来梳理组织和部门,不然理不清楚。” 上述人士称。据《晚点LatePost》不完全统计,向张勇直接汇报的高管超过30人,应该中国互联网公司中直接下属最多的一位CEO。

现在,张勇有了明确的四个业务帮手。在CEO张勇和事业群总裁之间,阿里设立了四个分管大总裁:

戴珊,负责中国数字商业板块,即阿里在中国的零售和批发业务,包括主营电商业务大淘宝(淘宝、天猫、阿里妈妈)、上个月新升级的B2C零售事业群、社区团购业务淘菜菜、淘特和国内贸易(CBU)等,它们在阿里的总营收占比高达65%(数据来自最新第三自然季财报)。

蒋凡,负责海外数字商业板块,包括东南亚电商平台Lazada、帮助商家在海外卖货的全球速卖通(AliExpress)、国际贸易(ICBU)等,它们的营收占比为7%。

张建锋,云与科技分管大总裁,主要负责业务包括阿里云智能、钉钉、天猫精灵、达摩院和平头哥等,营收占比10%。

俞永福,负责包括本地生活、飞猪和高德三个业务的生活服务板块、同城零售事业群和灵犀互娱事业群,营收占比约为6%。

分管大总裁在内部被阿里员工称为 “0.5层组织”,如果0层是CEO,1层是事业群,那么分管大总裁就是位于其中的 “0.5层”。

“多元化治理” 下,每个作战单元的责任、指挥官都十分明确。一个可能的典型变化是,比如过去一度在张勇繁忙的工作日程中,每周至少会把一天的时间分给本地生活服务公司,但现在这些事会交由对应的分管大总裁俞永福来负责管理。

本次调整的两个关键人物:戴珊和蒋凡

戴珊接管大淘宝出乎大多数淘系员工的意料。他们的理由很简单,在戴珊过往的工作经历中,并没有直接与淘宝业务相关的经验。

除了大淘宝,此次调整中戴珊还分管了阿里各业务中营收增速最快的B2C零售事业群。从分管业务的重要程度来看,戴珊目前掌管着整个阿里营收占比三分之二的业务,在阿里的地位和重要性快速上升。

戴珊今年44岁,是唯一一个还在负责一线业务的十八罗汉(阿里最初创业的18个人),她是马云在教师生涯带领的最后一届学生,从22年前阿里创业之初就跟着创始人马云。戴珊是阿里的第11号员工,花名苏荃,在阿里,员工们习惯称呼戴珊为 “MM”。

在2017年初出任B2B事业群业务总裁之前,戴珊负责的多为销售、市场、人力资源等职能岗位,她曾对媒体表示,“公司让我做销售我就做销售,让我做客服我就做客服,我不会想太多,就愿意乐呵呵地做。”

一直以来,相较淘宝、天猫甚至本地生活,戴珊作为一号位的阿里B系因其缓慢发展并不太受外界关注。但在最近两年,情况有所变化,无论是年度买家超过2.4亿的淘特,还是今年3月整合了阿里内部多条社区团购业务后成立的淘菜菜,都让外界看到了B系和戴珊的战斗力。

在多位阿里人士的眼中,戴珊的产品能力和商业洞察力在阿里并不突出。但一位阿里人士评价戴珊对阿里绝对忠诚,“戴珊不会离开阿里,甚至不会退休,会站好自己最后一班岗。”

一位淘菜菜人士回忆,戴珊曾对内表达,“807事件当然会触动我们去反思组织和员工关怀,但我从来没有对阿里这家公司有任何动摇和失望。我对公司的热爱从第一天开始没有任何变化,以后也是。”

和戴珊不同,至少在过去一年,阿里内部关于蒋凡要离职的传闻和讨论就没有停过。

在以运营为主的阿里,产品能力颇强的蒋凡很快因淘宝无线化转型一战崭露头角,后又推动了手淘的千人千面和内容化发展,蒋凡在2017年双十一之后出任淘宝总裁,又在两年后统管淘宝、天猫以及阿里妈妈。

当时,1985年出生的蒋凡在阿里有着光明的未来。蒋凡几乎不用电脑办公,只用手机,经常拿着一个很大的充电宝。同事评价他,开会和领导有不同意见,他会坚持自己的观点,过一周再说一说。

一位阿里淘系员工向《晚点LatePost》评价蒋凡对产品盯得很细,做淘宝 “二楼”,是他发现用户喜欢滑动,不喜欢点击;2019年,蒋凡还想过在商品购买详情页加上天气提醒,以便双十一的冬装销售,“是不是营销鬼才?”

在2020年4月,随着桃色事件的发酵,蒋凡在内外部受到了很大质疑 —— 当了几个月的合伙人被迅速除名,内部围绕价值观的大讨论把矛头指向他 —— 蒋凡公开露面越来越少,今年刚刚过去的双十一,他也没有出现在媒体面前。

今年在消费疲软的背景下,第三自然季度,阿里传统的核心收入来源 —— 来自淘宝和天猫的客户管理费(包括广告费和佣金收入)在总营收中占比从两年前的50% 降至36%,同比增速仅3%,是阿里所有业务中除大文娱之外最差的一个增速。

有阿里人士认为,蒋凡更像淘宝的产品经理,比如今年双十一分享购物车到微信、购物车图标变大,都是蒋凡推动的。

蒋凡从大淘宝被调至负责国际业务,在不少人看来这是被边缘的表现,但对蒋凡来说并没有那么糟。首先他升职了,从过去的副总裁变为分管大总裁;其次海外是新市场,更容易做出业绩,而大淘宝是成熟业务且面临着激烈的竞争,处于守江山而非打江山的阶段。

海外市场足够复杂,国情、监管政策、风俗习惯等都不一样,要做好挑战很大。一个典型例子是阿里的速卖通在俄罗斯是当地的头部电商平台,已经准备在当地上市,但俄罗斯要求国资控股且由其运营,走俄罗斯官方邮政,阿里能从中赚到的钱并不多。

2021年第三季度,阿里海外数字商业板块创造了113亿元收入,同比增长34%,占阿里总收入的7%。增长主要来自东南亚电商平台Lazada和土耳其电商平台Trendyol,其中Lazada的单量同比翻了一倍。

2015年,阿里在宣布张勇出任阿里CEO的内部信里写道,希望在2019年至2024的五年里,阿里的商业生态体系进一步全球化,在全球范围内建立起一个可以服务20亿消费者和数千万企业 “全球买,全球卖” 的商业生态平台。

阿里最新财报显示,截至2021年9月底,阿里年活跃消费者达12.4亿,其中2.85亿来自海外。这意味着,海外是阿里实现20亿目标的重要战场。

这个战场足够大,也足够重要,尤其对现在的蒋凡来说,他太需要一场胜仗了。

9年前,阿里就 “拆” 过自己一次

2019年的一次分享中,张勇说自己作为阿里的 “一号位” 有两大责任,一是商业设计,二是组织设计。他对组织设计的总结是 “在特定的时间点,解决纵和横、分和合的问题”。他认为,当组织追求速度时,应该把业务变成纵向的,让业务分开快跑,当组织需要积累和沉淀时,需要把有些东西横过来。

对一家大公司来说,横纵、分合的平衡也许是永恒的话题。过去十年,阿里整体的组织脉络经历了 “集中-分散-集中-再次分散” 的演变。

2012年7月,阿里提出 “One Company(一个公司)” 的目标,将原有的6大子公司调整为7大事业群,分别是淘宝、一淘、天猫、聚划算、国际业务、小企业业务和阿里云。这次调整被称为 “七剑合璧”, 把人、财、物集中到集团层面。

但不到三个月后,阿里管理层又说 “One Company” 错了。“我们好不容易把这个公司变成 ‘One company’ 体系,后来发现Company这个字是错的。” 言下之意是阿里不能只有一家公司,得有好多家。

2013年1月10日,阿里将原有的7个事业群分拆为25个事业部。阿里当时将最终的阿里生态系统设想为 “同一个生态,千万家公司”,希望更多小事业部的运营影响到更多的细分领域。

但阿里在上市后,组织脉络又从 “分散” 走向 “集中”。2015年底,阿里提出要构建更创新灵活的 “大中台、小前台” 组织机制和业务机制,组建中台事业群。张勇在今天发表的内部信中称这是 “过去几年集团最重要的组织战略”。

过去业务要快速响应,一定是一根业务的杆子从上到下,都由一个人负责,速度最快。然而当业务越来越复杂,竖着的杆子越来越多,就出现了大量的重复建设和浪费。而所谓中台战略,张勇希望建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系,也就是一个 “横过来” 的支撑体系,去支撑上面多种多样的业务。

此后几年,阿里越来越走向 “一个阿里”。2019年,阿里集团和蚂蚁集团设立了一个13人的经济体发展执行委员会,在当时是阿里的最高组织机构,以张勇为首,蚂蚁董事长兼CEO井贤栋为其副手。

从去年起,13人的经济体发展执行委员会已停止运作。一位阿里人士称,阿里和蚂蚁不是一个经济体,而是两家独立公司,有股份关系,互为客户。

中台在阿里也已经发展了6年,《晚点LatePost》此前报道,去年底开始,张勇对当时阿里的中台并不满意,他在内网发布文章直言,现在阿里的业务发展太慢,要把中台变薄。“敏捷的组织” 成为张勇频繁提及的新的关键词。

9年后,伴随着经营责任制、多元化管理和分管大总裁的设立,这家公司再次走向分散,从一个阿里分为四个作战业务单元。分合之间,看似是一个轮回,但今天阿里要解决的问题更多,也更复杂。

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