市场深寒,这样的母婴代理商过不了冬

“晴天的时候一定要修好房顶。”

湖南悦高商贸老总张献主深谙此理。在母婴业人人坐享人口红利时,他便将自己定位为运营商,而非传统的代理商,投入资源潜心打磨自己的运营团队,不显山不露水。

等到热度消退,竞争白热之时,他不仅安度危机,在中国母婴业经历有史以来第一次市场收缩的这几年,公司营收和盈利不减反增,团队还要扩容。

晴天修起来的屋顶不仅挡住了阴天的雨,还守住了屋里的热气。

他为什么要那么早修房顶?

张献主入行母婴业之前,从事的是IT行业,亲眼见证了IT行业如何从“躺赚”到大商吞并小钱难赚的历程,心中便一直都有“不安全感”。

他一入行母婴行业时,便知道这种人人都能分一杯羹的状态将是十分短暂的。

现在,母婴产业面临危机,而这并不只是一时的难关,而潜藏着市场的结构性变革:消费者发生迭代,其口味、品味和购买方式,发生翻天覆地的变化。

张献主明白这是每一个行业都必然经历的阶段。所以他早早的就开始修缮屋顶,强化自己的市场运营能力,等待着转折之年的到来。

普惠时代已经过去,如果代理商还不改变过去的经营方式以适应新的市场形势,找到自己的核心实力,可能连这个冬天都熬不过

怎么办?

转型定位搏一搏!

代理商有四个基本职能:商流,物流,资金流,信息流。

中国物流业如今高度发达,代理商的物流是可以剥离的职能,与之紧密相关的资金流,未来也可能被供应链金融替代,因此商流才是代理商根本核心竞争力。

代理商想要转型,就必须深耕自己的商业能力。

转型并不是完全意义上的转变,而是从“样样通,但样样松”中,找到自己的长处,着力拓展自己的商业能力。

有了成熟的的商业能力,代理商才能找到自己的不可替代性,生存发展下去。

商业能力的升级

代理商的商业能力饱含着非常丰富的含义,简而言之就是代理商销售产品的能力,但这个销售与门店的销售不同,是保证产业链条的衔接与运作,促进商品的销售。

行业竞争如此激烈,对代理商的商业能力提出了更高的要求。

比如代理商帮助门店动销的能力,代理商从门店收集市场信息反馈给品牌商的能力,判断品牌商所投放的资源或者销售方案是否适应当地市场状况的能力,代理商辅助门店服务消费者的能力。

要实现种种能力的提升,就必须依靠团队的力量,那么团队的职能分工就要根据自己的长处进一步的细化。

张献主就把自己定位为运营商,组建自己的商业团队,主动渗透自己的销售理念和营销体系,帮助门店做动销。制定活动策划,优胜劣汰,效果好的长期推广,效果不好的就直接放弃

他曾在湖南炎热的的夏天带着团队做了90多天的吃西瓜大赛,为了让宝妈在晚上和宝宝出来散步的时候能够驻足参与,促销门店商品。

这样的活动显然没有话剧节的逼格高,却非常接湖南本地的地气,成本不高,性价比极高。

同时,他也在具体的执行中培养人才,不养靠底薪吃饭的劣质员工,用绩效和团队文化建设去培养金牌销售队伍。

也有些代理商意识到了自己团队的长处在于服务,将自己定义为服务商。服务往往要根据行业需求去制定,这种服务实际上是一种更为长远的营销,培养的有忠实度和消费力的顾客。

比如有些服务商会有专业的营养师团队给顾客做回访,有些则会聘用专家级的营养师定期举办“妈妈班”来教宝妈必要的营养知识,有些则会培训合作门店的销售人员基础的专业知识。

汕尾丞真商贸总经理赖鸿生就在自己的团队中增设了营养师团队去培训门店的销售人员以及对门店顾客进行定期回访,以专业、爱心来与顾客建立黏性,争取顾客的回购和向身边人的推荐,实现新客的转化。

在危机面前,他们都能稳定住自己的市场,甚至进一步扩充自己的团队

“困难的时候,就是体现一个组织和企业的能力的时候,企业能力越强、组织力越强、人才等各个层面建设越完善,在行业的大拐点的局面之下,更有活力,更有活下去的资本。”

面对市场变化,粗放式的经营必然被淘汰,代理商这个角色绝非简单的流通,可以赋予商品更多的附加价值,为门店赋能,甚至反向塑造品牌商的经营模式。

所以代理商一定要顺应市场变革,进行转型定位,深度拓展自己的“商流”职能,拥有并提升核心价值,才能渡过难关,打一场漂亮的翻身仗!

市场深寒,这样的母婴代理商过不了冬

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