美团人是如何复盘的(复盘的正确方法和步骤)

一个能做出高质量复盘的组织,差不多是可以做好所有事的。

美团的写作基本功有两个最重要的落地场景:

一个是文档沉淀。走进美团的内网,你会惊叹于美团人如此完整、准确、详细的书面化了一切体系的由来和发展步骤。

另一个就是开会。

上一期,我们讲了美团人是如何开会的。今天我们介绍美团人是如何复盘的。如果说开好会主要解决沟通效率问题的话,那么复盘就解决正确性的问题。正是复盘,让美团一直保持做正确的业务决策。

开篇:能做好复盘,就能做好所有的事

王兴把对人才的培养总结成三句话:“和高人聊,从书上学,在事上练”。其中,在事上练可能是其中最有效的成长途径了。

而如何从同一件经历的事情中,最大程度的“榨取”经验值,那就要相信复盘的力量。

有的人,自己完成某个项目,或做得好或做得不够好,结束之后上忙着跳入下一个项目。看似干净果断,殊不知浪费了学习成长的最好营养:对上一个项目的复盘。

而美团,则将复盘作为一种方法论,要求成为工作中的标准动作。原因就在于总结每次成功和失败的经验,进而总结出企业发展的规律,这样才能不断形成正循环,系统性提升效率;而非在一个坑内打转,不断消耗。再结合此前写作基本功和各种管理循环(如述职、对标等),发挥出令人惊叹的作用。

美团人是如何复盘的

王慧文总是强调要事后复盘。这也和美团一直讲的“相信科学和规律”一脉相承。

王慧文曾在演讲中强调,要善于发现正确和不正确的事情,避免不正确的事情,然后把正确的事做得力度大一点。

王兴王慧文团队在做成校内网之前,放弃了近 10 个 SNS项目,平均两个月一个。在美团做外卖前,他们试失败了8个产品。但他们最终都能通过复盘优化,跑出来体量很大的产品。

举个早期美团外卖通过复盘改变策略,从而起到奇效的例子:

美团外卖业务刚起步时,由于线下业务团队是做团购出身,参考了之前做团购的策略,多拜访商家多上线商家,核心是增加供给。一开始王慧文和团队发现确实上线了很多商家,但订单根本不涨。

后来他们复盘,美团开了很多饿了么觉得不能开的学校,这些学校用户的外卖需求没有被培育出来。本来用户需求就少,商家还多,导致单个商家的订单量极少。

同时,由于美团当时不提供配送服务,只能商家自己送。平时商家要做线下店面经营,没什么空闲去送外卖。如果线上订单少,商家就会优先服务线下的消费者。线上商家服务不好,导致消费者觉得美团外卖不好用,从而进入死循环。

认识到当前阶段是需求不足后,王慧文让团队只上 8 个商家,并且在学校里猛搞推广,单个商家订单数明显增加。每天结束后,看哪些商家配送体验不好,就要求他们立即改善配送体验。体验好了,用户的留存率就上来了。

随着订单量和消费者体验的提升,再增加了几个商家,让商家数量增长、订单增长、消费者体验提升、配送效率形成有机循环,整个业务就转起来了。

什么是复盘?

复盘原本是一个围棋术语,指下完棋,棋手重新摆一遍下棋的过程,以探讨得失,总结当时有无更好的应对招数。

在美团,是指工作做完了再回顾一遍,目的是不断检验和校正目标,不断分析过程中的得失,便于改进,不断深化认识和总结规律。进阶的复盘还包括对他人工作的复盘,比如对某些公司重大失误的复盘,对某友商成功案例的复盘等。

务实的美团没有在多工种间应用一套通用的复盘模板,而是把“做完事一定要深刻沉淀经验教训”这一理念,落地到各种职业场景。

我今天分享几个复盘的职业场景。

职能团队:联想复盘四步法

联想也是复盘方法论的拥趸。且有一个颇具名气的“复盘四步法”。美团也大量推广了这个四步法,并从中获益匪浅。

Step1 回顾目标

回顾目标就是要回想一下当初的目的或期望的结果是什么。最好能确定出可量化的目标或者具有里程碑性质的标志。

目标往往很容易搞错的,我们经常是被事情牵着走,办事过程中不知不觉就到另一个方向上去了,可你原来的方向并不是这个。

美团人是如何复盘的

Step2 评估场景

评估结果要对照原来设定的目标,看完成情况如何。

对照原来设定的目标找出这个过程中的亮点和不足,要坚持实事求是的态度,既不过分谦虚忽略亮点,也不逃避撇清问题和责任。

Step3 分析原因

分析原因是要仔细分析事情成功或失败的关键原因,包括主观和客观两方面。

分析成功因素时,多列举客观因素,精选真正的优势去推广。分析失败原因时,多从自身挖掘原因,找到短板,及时弥补。

Step4 总结经验

总结经验,包括得失的体会,以及是否有规律性的东西值得思考,还包括下一步的行动计划,需要实施哪些新举措,需要继续哪些措施、叫停哪些项目。总结经验与规律要小心,不要局限于就事论事,更不要刻舟求剑。

最后,在总结经验、规律时,不要轻易下结论,否则就会不客观,或者容易“自己骗自己”。一两次的复盘,未必就真的能摸索到规律,只有通过若干次复盘,才能逐渐总结出一个规律的趋向。如果把不是规律的东西当成规律,把并不了解的情况当成非常了解的情况去指挥企业作战,那结果会比不知道规律还要惨得多。

美团人是如何复盘的
美团人是如何复盘的
美团人是如何复盘的

复盘结束后,更要将复盘中得到的认识和结论,以文本的形式固化下来,而不只是停留在复盘人员的脑海中。

技术团队:COE(Correction of Error)

美团的技术部门也有独特的复盘文化,叫作:写COE。这也是跟美团的对标偶像亚马逊学习的一种复盘方法,帮助技术团队在遇到问题时快速响应,迅速分析问题根本原因并及时改进。

美团人是如何复盘的

COE(Correction Of Error)也叫做“问题总结改进方法”。其核心在于通过深入分析问题出现的时间线,并用5Whys分析法识别出根本原因,并总结经验教训,明确提出改进和预防措施来解决问题。COE一般发生在一个不好的案例产生之后,但注重的是问题解决和绩效改进,而不是寻找责任人并进行处罚。

美团人是如何复盘的

相比之下,很多公司简单粗暴地把绩效管理理解为绩效考核,甚至就是KPI。每年年初领导拍出各种财务类指标,年末对比,发个绩效奖金完事。过程中指导、反馈严重缺失,出现重大问题或者绩效结果不佳时甚至还会把责任推脱给部分员工。在美团来看,与其在结果上问责,不如花时间在过程的管理上。

美团一直非常注重知识和经验的累积与共享,其中知识经验共享的核心工具是内部学城知识库,然而对于技术人员的COE还专门有COE系统,员工可以在其中提交和查看COE相关心得,方便他人阅读和分享。

美团对经验教训的总结和传播也十分到位。从COE中发现的问题和改进预防方法也会在内部共享,让后来者引以为戒。

COE常包括这样几个部分:事故描述(按时间线),事故症状,产生的影响,处理过程描述,后续工作等。

销售团队:拎包销售黄金五分钟

阿甘是美团销售铁军的缔造者。他从阿里带来一个深入人心的十六字的指导方针:我做你看,我说你听;你做我看,你说我听。

其实,这十六字方针,就是一种复盘,这是在销售体系非常重要的员工培养和员工辅导的心法。

我做你看的就是身先士卒,以身作则;

我说你听的是知其然也知其所以然;

你做我看的是检查结果;

你说我听的是教会对方教会其他人。

美团的销售有老带新的传统,俗称“拎包”。新人跟在老人的屁股后头,拎着包,跟老人一起去拜访客户、谈单子。在每一次与客户沟通完,离开现场的第一时间,老人和新人会有一个“我说你听”的过程,复盘当时做得怎么样,有什么可以学习、改进、纠正的地方。而逐步从“我做你看”,变成“你做我看”。能力逐渐产生复制,而每次结束后的复盘传统,永远传承。

结语:复盘成为习惯的威力

复盘,是一个基本功,但往往不是单独使用的。它也许出现在一次会议上,在一次分享中,在员工年底的述职中,在启动下一阶段项目的方案中,但当深入复盘成为员工的工作习惯,则会爆发出惊人的威力。

苏格拉底曾说:未经反思的人生是不值得过的。同样的,未经复盘的项目也不值一文,无论是成功的项目、失败的项目,还是别人的项目。

不管是企业还是个人,想要“在事上练”获得持续发展和提升,首先要从思想上摆脱思维的懒惰,而后行为的勤奋才会有显著的成效。

这就是美团不怕错的信心之源。

作者:基本功研习社 练好基本功,能赢99%的事。

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