认养一头牛为什么火了: 只因抓住3个关键点

认养一头牛为什么火了: 只因抓住3个关键点

选赛道,抓红利

好的赛道,要有持续增长性

选赛道,是做一门生意的基础。

如果当时认养一头牛没有选常温奶的赛道,而是选了低温奶的赛道,或者选了一些小众的乳饮料赛道,那么用常规的流量打法,应该也能做起来,但是大概率会遇到增长瓶颈。

事实也确实如此。现在很多新消费品牌,规模增长到一定程度就会很乏力,因为赛道人群比较小,而且这些人群的消费习惯,并没有可持续性。比如说某些品类,前期可能通过主播带货等流量打法,收获了一波不错的销量,但是后续会发现一个很严重的问题就是没有复购。

从快消品来看,高频、高复购的产品才能培养用户习惯。单次购买的用户很容易流失,但三次及以上购买用户就很难撬动,或者说,撬动成本会很高。

但仅靠运营能力带来的复购率提升是有限的,因此品牌需要在最开始就选择一个高频品类,这在后续会减少很多麻烦。

另外,有些品类或许本身成长性不错,不过基本盘很小。比如麦片、火锅食材、螺蛳粉这些品类,都是这两年增长很猛的类目,但增长不是核心指标,关键是要看总消费人群有没有扩大、后续复购能否支撑品牌的持续增长。

如果不能满足这两个条件,随着赛道里玩家越来越多,竞争也会更激烈,届时整个公司的损益和发展的持续性都会受到严重影响。

选好赛道以后,下一步就是抓红利。认养一头牛起盘时,就是从赛道现有的线上线下结构中发现了红利。

抓红利,要关注结构红利

2016年,整个乳制品市场规模大概3000亿,但是线上的经销占比很低。大家更习惯在线下完成乳制品的消费,线上新品牌非常少。

这是因为乳制品赛道的门槛比较高。一方面,前期需要自建工厂,资金压力比较大;另一方面,乳制品的生产线设备,每次运转就会生产3万多箱产品,我们知道常温奶保质期一般是6个月,如果生产出来以后动销状况不好,那么临期特价出售也会带来损失。

认养一头牛团队当时发现,乳制品的线上渗透率大概只有5%,即150亿左右的规模;而美妆、服装、母婴等品类,线上渗透率都超过了30%。这说明,乳制品的线上市场还基本没有被开发。

同时,这150亿中,有70亿左右来自天猫,但是当年天猫类目TOP1的旗舰店只有两亿销售额,这个数据意味着两件事:第一,线上乳制品品牌集中度很低,所以在线上做乳制品,是有机会做出一个头部品牌的;第二,用户对乳制品有线上购买习惯,但是供给不足。只要补足供给,短时间内就很可能产生巨大一增量。

找到红利以后,面临的问题就是选产品。陈总认为,要选“大赛道里的大单品”。这个大单品,是这个赛道里,现有头部竞争对手的产品中,能保证未来可以持续增长的产品。因为在对手教育市场的过程中,更多消费者会成为这个单品的用户,所以这个单品,也代表了行业未来的趋势。

大单品有什么特点?

首先,品类天花板足够高,意味着增速会很快。比如下图两款产品,常温白奶对标特仑苏,后者年销售额大概200亿规模;常温酸奶对标安慕希,后者也是年销售额200亿左右,这个天花板就是足够的。

同时,这两类产品是特仑苏和安慕希要重点投入资源、教育市场,甚至承担利润的产品。这样的产品就是非常好的切入点。

当然,认养一头牛也面临一些困境,因为牛奶这个品类,从原料、设备到整个工艺流程是比较标准化的,很难做出差异。所以如果品类条件允许的话,建议大家最好可以开创一些新品类。因为品牌对自己打造的新品有定价权,也能更早建立起用户认知。

其次,大单品一定有比较高的毛利。

我们知道,现在做电商,门槛越来越低,所以很多新品牌会通过线上来起盘。不过在线上做品牌,成本结构中会面临两个比较高的成本:流量成本和履约成本。

这两个成本的高低是市场决定的,是所有人面临的共性问题。性价比产品很难做,因为你的竞争对手不允许这种竞品的存在,这会损害到他的利益。

同时,如果毛利不够高,不仅获客问题解决不了,用户体验也会出现问题。比如你的竞争对手,发货选择顺丰和京东物流的隔日达,牛奶的纸箱做得很厚、很结实;而你为了省钱,发更便宜的快递,纸箱包装材料质量也不高,导致三天才能送达,包装也很可能由于暴力运输出现破损,用户体验就非常不好。

此外,只有毛利足够高,才能跟很多线上渠道展开合作。比如每日优鲜、云集、贝店这些出货量大的平台,还有主播带货渠道,只有给他们足够丰厚的利润空间,才能建立良性合作,尤其是新品。

因此,对大单品来讲,高毛利是一个硬性条件。事实上,很多大品牌做产品升级,就是为了获得更高的利润。如果新品牌直接借鉴这些产品,产销效率应该能得到迅速提升。

高毛利大单品,怎么切入市场?

从实操层面来讲,确定好单品以后,想切入市场,要做好三件事。

首先,最好能用大单品推出一个爆款,这个产品需要准确解决一个用户痛点。这个痛点怎么找?从头部竞争对手的差评里面找。因为他的用户群很庞大,这其中一定会存在一小部分用户,需求没被满足,这很可能就是你的机会。

找到痛点以后,推出对应的产品,在包装、名字上花点心思,做一波营销,爆款很容易就产生了,并且1~2个爆款能贡献70%以上销售额,因为短期内,品牌肯定是以爆款交易为主的。这个套路对应的种草形式、供应链能力等等,也能在后续产品中复制。

第二,要学会“讲故事”。当下的消费环境中,不会讲故事的品牌很难打动消费者。如果只是为了卖货去做一个品类,很难促进用户的转化。所谓的“种草”,其实就是在讲故事,商家的图片、短视频、评论和买家秀,这些都是故事的呈现形式,需要品牌提前就准备好。

特别是当产品本身很难做出差异化的时候,更要把故事讲好,让用户从故事里加强认知。这种情况下,创始人的某些追求,企业的特殊文化和理念,都可以作为与别人形成差异化的素材,穿插到故事当中。

最后就是要对流量保持高度敏感。一般情况下,大公司对新型流量平台反应会慢一点。陈总表示,像早期的自媒体渠道、社交电商甚至淘宝直播这些平台,头部品牌的切入速度比较慢,那么这个时间差就是大单品崛起的机会。

陈总还给大家分享了一个运营的小技巧:当你在这些渠道里面做出一定效果,不管是销量还是GMV,一定要记得把它变成自己的案例,然后做个战报发在朋友圈、微博等社交媒体上。这有利于团队找到一些新的流量环境,形成正向效果。

红利中培养能力:新品牌需要培养哪些能力?

我们知道,红利是不可能一直存在的,踩准了这一次,不代表下一次也能抓到红利,因此,在抓红利这个过程中,能力的培养显然更重要。

能力一:识别竞争优势和窗口期,把首战当成决战

想要抓住新的机会点,需要团队提前去做大量的、持续性的调研,比如各个机构的榜单、竞争对手、各个平台top单品的变化等等,才能识别类目在平台上的窗口期。甚至很多时候,这些研究都是跨行业的。操盘手需要借鉴的是在平台上那些成功类目的经验,学习这些白牌厂家的增长逻辑。

对于新品牌来说,很多渠道平台的合作机会只有一次。如果首次合作效果不佳,无法形成标杆案例,基本这也是最后一次了。在首次合作成功以后,需要不断复盘合作过程,找到自己的竞争优势,在后续合作中进行迭代。

举个例子,认养一头牛每年都会邀请大量的渠道合作方去参观牧场。最早期,只是带大家看一看牛;后来,能够为来参观的合作伙伴提供新品,在之后甚至能够跟他们一起DIY新产品,比如把奶粉做成肥皂,做成牛轧糖等等。

所以整个流程中,通过迭代去进行产品和服务的升级,并且把这件事做成自己的核心优势,这才是新品牌需要掌握的关键能力。

能力二:支撑用户体验和规模增长的供应链建设

流量红利很重要,但这其实更多跟操盘手的运营能力相关。所有新消费品牌的基础,应该是供应链能力。

对于线上起盘的品牌来说,体现供应链能力的不止是产品本身的品质,更在于“大产品观”的建设。大产品观对基础供应链能力有更高的要求,在产品和用户体验的闭环中,品牌要把每一环的供应链能力都一一夯实。比如工厂的产能、产品包装、配送方式、运输温度的控制、用户拆箱体验等等。

能不能抓住红利,对结果产生的影响就是成本的高低,但这个是可以后期弥补的,可如果供应链能力差,会影响品牌的持续发展。比如之前有很多品牌跟辛巴合作带货,赚到了钱,但代价是透支了自己工厂三个月的产能,这就是非常不可取的。

结合供应链能力和运营能力,品牌才能判断要不要建工厂、要不要加产线、加产线以后销售增长能否持续等问题。

能力三:起步看流量,成败看复购

从0到1的突破其实很简单,一个颜值还不错的产品,一个品牌故事,再找一个超头部主播合作带货,很快能做到1亿。但这些流量后续还会不会复购?产品的评价是正向还是负向?这才是从1到10的关键。

所以新品牌一定要提高复购率。如果产品本身属于低频类目,就要看用户愿不愿意推荐给其他人。比如豪车,这个类目相当低频了,但做好服务的话,原本的一些客户会不断向自己的社交圈推荐,进而产生持续性的消费。

很多品牌经常安慰自己,虽然这波拉新亏本了,但是我后面可以靠复购把利润补回来。可是,从天猫的CRM里面去看,大多数品牌的复购不会超过20%。很多品牌错把老客的销售额当做复购,但实际上,单位时间内有多少用户愿意二次选购,再除以总用户,这才叫复购。

所以说,新客户的盈利模型如果不成立,后面的复购也很难做起来。

更可怕的是,在公域流量中,品牌无法免费触达到精准的消费者,想让老客完成第二次选购,依旧需要花钱,这也就是说,拉新的成本和复购的成本差不多。到最后会发现,你的目的是提高复购,但结果却是复购用户的客单价更高,或者是复购用户里面有少部分人成为私域流量,跟你做复购的初衷差距很大。

另外,大多数品牌复购率不足20%,但对品牌的贡献很高。在快销品行业,20%的老客能贡献大概50%的GMV,所以说其实老客是在贡献单位利润。这一点来看,品牌的用户运营能力也至关重要。

能力四:融资能力和信息化能力

这两个能力比较容易被忽略。首先融资很重要,这关系到后面的战略规划,比如说下一个阶段要不要把规模翻倍?如果目标翻倍,那么主流平台要怎么选?京东自营有三个月的账期,现有的现金流能不能支撑?

此外,如果不融资,企业没有一定的社会影响力,能否吸引更多的人才?员工激励计划中,有没有一些长期的回报?

陈总认为,其实在市场环境好的时候,还是有必要融一点钱,这能提高成功率,毕竟快销品行业的每个创始人,都会付出大量心血和自己的积蓄。

而比融资能力更容易被忽视的是信息化能力。很多时候,品牌的产品、成本管控、营销等各个方面都做得很好,但后台的订单、发货等系统有问题,这同样会影响用户体验。

所以信息化能力需要根据自己的实际情况尽早补足,不然品牌成长起来以后,再去切换系统的成本是很高的,还会面临数据丢失、内部重新对接等情况。

预防增长陷阱

增长陷阱1:伪增长

伪增长,其实就是在某种资源的风口期,把这种资源堆积起来形成的增长。比如跟薇娅和辛巴进行战略合作的一些品牌,一年时间能做到三四个亿,但合作一旦终止,增长也会停滞。换句话说,真正能拉动销量的是主播,而不是品牌。

还有,越容易获得用户增长的方式,用户忠诚度越低,很典型的案例就是低价策略。很多创业公司,刚开始的时候资源和团队能力都有限,在这个过程中如果通过补贴获取了大量用户或者渠道合作商,这部分人群是非常容易被头部品牌撬走的,因为大品牌有更多的资源和资金,甚至有更好的产品力。

所以说现在很多品牌不愿意去做直播,也不愿意做淘客业务,就是因为没有真正的价值,还会出现伪增长。这种增长没有盈利、没有复购、且不可持续。

增长陷阱2:忽略竞争

第二个陷阱叫做忽略竞争,或者说“认为我可以持续增长”。

当一个新品牌呈现出比较强的成长性,资本就希望这个市场热度能更高,它会选择给头部品牌的火堆里添一把柴。但并不是所有资本都能聚拢到头部,更多资本会去投第二、第三名,最后导致越来越多新品牌入场。

这就会出现供大于求的现象,随之而来的是更高的流量成本。特别是很多白牌厂家也会进来搅局,因为毛利不够高,无法承担太高的流量成本,就只能在产品上偷工减料,甚至会出现劣币驱逐良币的结果,导致消费者对整个品类失望。

而比出现新玩家更可怕的,是头部品牌的收割。比如坚果这个品类,三只松鼠做起来以后,良品铺子、百草味这些品牌都入局了,之后洽洽食品也进来了。跟头部品牌相比,无论是品牌知名度,还是供应链效率,新品牌都没有可比性。

亿滋国际中国区副总裁Grace在海豚社新消费新国货大会的圆桌论坛上,也发表过类似的观点:“其实对我们来说,0-1是我们一直很难突破的,是因为我们过往体量比较大,这些东西是资产,也是负担。那些我们的新消费、新国货的品牌其实给我们做了很好的榜样,我们一直在学习如何从0做到1.实事求是地说,因为体制的关系,决策效率的问题,我们在0-1的这件事情上肯定没有新锐品牌快,但是从10-100这个赛道上,新锐品牌没有一个人有我们这样的组织架构力。所以说我们要做的就是0-1可以慢一点,再到1-10赶上来就可以了,10-100我们赢的概率很大。”

所以品牌成长过程中一定不能忽略竞争,当规模达到一定量级,竞争就是不可避免的。因此,在前期,品牌就需要有忧患意识,不断补足自己的各项能力,为未来的竞争做铺垫。

增长陷阱3:红利吃不完

很多新品牌认为,红利一直存在,从传统电商,到社交电商,再到直播电商、内容电商,接下来肯定还会有其他的平台红利。

这种想法是错误的。因为无论红利转移到哪个平台,最容易被品牌获取的流量永远都是存量用户。但存量用户的需求比较稳定,总有被开发完的一天,到时候再去获客,成本是非常高的。因此,流量一定会被吃完。只靠红利无法支撑品牌的持续增长。

而且,团队建设、企业文化、组织培养、供应链能力、品牌建设、数字化能力、线下的渠道战等等,这些头部品牌走过的路,新品牌都会重新走一遍。只不过这个时代让新品牌走得快了一些,或者说起点变成了线上,但绝对没有捷径。

比如在天猫、京东、抖音这些平台上开店找流量,跟传统品牌在线下找一个好地段是一样,人流量高的地段,租金最便宜的商铺,就对应着现在线上最低的获客成本。

如何保持增长?增长方式需要不断迭代

认养一头牛在流量费用上投入了大量资金,因此陈总对品牌增长也有一定心得。他认为,品牌各阶段的增长方式其实是不一样的,必须要根据自己的实际情况及时进行迭代。

在早期的红利阶段,大多数品牌需要做的是效果类投放。通过与中心化的流量渠道达成合作,来完成ROI考核指标。但这个中心渠道的选择会比较主观,比如认养一头牛早期选了自媒体、云集、花生日记、淘客、直播等渠道。

至于合作形式,一是按效果付费,即约定10%-25%佣金,没有前置的硬广费用;二是直接给渠道供货价,让他们自己定价售卖,卖多少都算渠道自己的收入。

这样的效果类投放,优势是短期冲量很快,不会带来很多亏损,并且在如果合作效果好的话,能达到品效合一,传递品牌内容,因此这也很适合新品的启动;但劣势同样很明显。

第一,天花板有限,无法满足品牌高增长需求。前期增速会很快,但是达到一定体量就会遇到瓶颈,超头部主播一年帮品牌卖4000万容易,但想第二年再翻一番,难度很大;

第二,这种投放生命周期很短。这是因为平台红利一直在转移,当下找到的中心流量渠道不会一直是中心,渠道成本一直在变化;

第三,合作不稳定。就像前边提到的,越容易得来的用户也越容易失去,因为头部品牌的渠道和资金优势很强,新消费品牌很难在竞争中笑到最后。

因此,效果类投放取得一定成果以后,需要马上迭代到第二个增长阶段——品效类投放,这是增长的原动力。

在这一阶段,品牌投放形式以CPC/CPM为主,比如内容的种草、信息流、朋友圈、直通车等等,一般按效果计费。虽然大家都知道,这种投放的ROI不高,但是它的优点也很明显:

第一,量非常大,以点击效果付费,可以随时停止,投放门槛比较低;

第二,这些投放渠道的迭代速度比较快,像抖音投放工具,之前有鲁班、Feed流,现在有千川和DOU+,工具的升级对应着投放效果的升级;

第三,触点可监测,可进行数字营销,便于激活老客。后台数据会及时反馈投放效果,因此可以测试产品和内容,对老客触达也很精准,方便提高他们的活跃度。

这种增长方式,劣势也有三点:

第一,价格很高,因为是竞价模式,需要跟全网的品牌竞争。毛利高的行业,就会把流量成本持续拉高,甚至超过自己的承受范围;

第二,对内容素材的要求比较高,需要海量素材反复测试。通过将产品、人群和内容不断排列组合,最终得到一个最优解;

第三,短期ROI不达标。

那么当品牌做到一定规模,不再以卖货为目的,想提升品牌力,就要做一些品牌类投放。这是所有想做品牌的公司的必经之路,这种投放能更高频次地触达同一个人,真正建立起用户心智。

具体形式,例如电台、电梯、户外等线下媒介,还有开屏、热搜、软文等线上曝光类广告。那么具体优势有三点:

第一,能提高品牌影响力,比如投机场的户外广告,相当于无形中把自己的品牌跟其他投机场户外品牌拉高到了同一层级;同理,投分众广告也是一样;

第二,可以植入一些内容创意,易于打造事件营销,比如通过线下这些媒介和内容引发线上的传播;

第三,这些广告的音频、声音和创意是强曝光的,消费者印象会更深刻,达到一种“洗脑”的效果。

这种投放形式,很大的一个劣势就是没有直接效果,难以进行量化评估。因为线上线下的用户数据是无法通用的,两部分人群的消费习惯也有很大区别。

第二个劣势是这种投放的资源比较紧张,需要提前预定,比如想投双十一的广告,可能七八月份就要去预约锁定,春节这种节日,甚至需要提前半年预定。因此对公司的资源能力、商务能力都要很高的要求,门槛比较高;

第三,对广告创意、内容的策划能力要求比较高。

所以总的来讲,新品牌起盘阶段,处于红利期,可以通过效果类投放捕捉第一批消费者;当品牌积累了一定利润,需要迭代更多产品、找到更大的消费人群时,就需要通过品效类投放获得增长;当仅靠流量已经无法满足品牌的持续增长时,品牌需要通过传递品牌理念等方式加强用户心智的建设,让消费者的购买原因转变为“认同”,而不是冲动。

因此,随着品牌营收的增长,不同阶段需要匹配不同的投放和效果,这样才能带来持续的增长。

除了分享认养一头牛崛起的相关经验,陈总对品牌未来的发展方向也有一定思考。我们对此也做了深度交流,下一期,将把相关内容分享给大家。

本文转载自海豚社丨新消费新国货,只做信息交流使用,本文观点不代表21新零售立场。

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