奥乐齐为什么没做硬折扣,而是做中国版Trader Joe’s

奥乐齐为什么没做硬折扣,而是做中国版Trader Joe’s

ALDI奥乐齐不知不觉在上海已经开出了21家店,每开出的一家店都能沉淀出自己的用户群。这一定程度打破了市场过往对其的怀疑:要立足租金成本昂贵的上海社区商圈,奥乐齐这样体量的社区小店能卖出多大量、又能卖出多高价格,能存活吗?

如果说Costco入华,走的是“大盒子精选”——大包装、大客单、大MALL、大“浪费”做量做单品效率,来聚高人气,单店可以虹吸一座城市的中高端消费人群,走MAX供应链的模型。

那么,ALDI奥乐齐就是反向而行,以“小盒子精选”做社区市场的下沉,做门店周边社区高频粘性的日常购买,做自有品牌商品抬毛利与构建差异化。是一个将门店分布城市社区毛细的“分布式”架构,一个最终会走向本地化供应链的模型。

奥乐齐中国的门店外在表现形态跟其在德国等市场明显不同,在中国它其实是做中国版的Trader Joe’s,基于本地化供应链来整体打造出一个品牌化超市形态,所以,它与元初食品等更类似,而与借鉴了奥乐齐国外“硬折扣”形态来做“穷人超市”的比宜德等,反而差别很大。

世界真奇妙。

不过于内在,奥乐齐中国与海外硬折扣的盈利与效率模型还是趋同的,都是走精选品项做零售效率化,架构自有品牌做差异化的路线。奥乐齐在中国经营的商品数仅在1500-1700支左右,门店规划的终极形态的单品总数不会超过2000支SKU。

精选

越成熟的市场越接受“精选”。这是奥乐齐入华首站选择落脚上海的原因。

“精选”也很适应“这届年轻人”的消费需求——这届年轻人是消费需求被极度满足的一届年轻人。他们对购物的要求是要有乐趣,而不是我缺了什么来买。他们的时间很宝贵,生活习性也更“懒”,你得帮他们选好。

所以,从乳品烘培、水果蔬菜、肉禽蛋类、冻品、休闲零食、酒饮、粮油调味、家清百货、母婴个护到加工熟食、热食、快手菜,奥乐齐门店在覆盖消费者日常生活80%需求的基础上,着力要强化的是精选能力。要把SKU数做控制,既为新生代消费者节省时间,提供便利,带来购物乐趣。也要尽可能做高单品销售规模与效率,带来性价比。

基本上,奥乐齐中国每个品类都只会给消费者一两个选择,不会让顾客有选择焦虑。现在其他的卖场品项更多,但很多是在做品牌与品项的重复,甚至是口味的重复。而奥乐齐则是在通过精选,做零售效率化提升与顾客购物便利性的提升。

比如,看上去奥乐齐的蔬菜是相对弱项,单品数有限。不过这或许就是奥乐齐在商品结构上的战略取舍——奥乐齐的蔬菜就没有想要跟上海的菜场或者线上平台去做竞争。要切的消费场景是日常、高频的蔬菜购买,可以由奥乐齐来满足。如果消费者偶尔需要满足丰富度需求,或者改善生活需求的话,奥乐齐认为,菜场和线上可以更高效解决丰富度的问题,因此,奥乐齐可以让渡顾客去菜场或者线上购买。

但这也带来一个问题,生鲜不够丰富,奥乐齐靠什么来聚客?来做大流量?

奥乐齐的想法是强化即时热餐,尤其是相比两年前,奥乐齐当下在即食热餐供应上投入了非常大的精力。

与两年前相比,奥乐齐现在门店的烘培区面积扩大了一倍,增加了比如热柜、电烤箱、蒸柜等设备硬件,食品供应上除了常规的三明治、饭盒、炒饭、面点、炸物、甜点、沙拉等即食性的热餐热食,奥乐齐还把来自中国各个区域的地方风味美食都做了标准化开发与丰富度的满足,比如川味小龙虾炒饭、海南鸡饭、陕西油泼辣子Biangbiang面、北京烤鸭,还有世界美食的汇聚——越式捞米粉、德式啤酒海盐风味烤猪肘、意式黑松露风味菌菇意面、日式蒲烧鳗鱼饭。

现在,奥乐齐的即食热餐食品品项能做到60-70个左右SKU。而在奥乐齐的首批门店开业之初,其门店的热食更多表现为热狗与盒饭。

在控制门店总体SKU数的策略下,即食品类等局部品类做到了充分的丰富度满足。这就能理解“奥家食堂、社区厨房”Slogan想要做的顾客心智与市场定位。

“应对电商,门店必须要做生鲜和即食,只有这两个品类才可以做出差异化。”

奥乐齐为什么没做硬折扣,而是做中国版Trader Joe’s

小店模型

“社区厨房”、精选品项的市场定位,是走小店模式的奥乐齐,对中国社区零售市场的一次差异化与效率化挖掘。

本质上,零售业就是效率化与差异化的比拼。

社区小店则无疑是未来,这是大家公认的趋势。但是说起来容易做起来难,在中国的各区域市场所做小店案例,如果是走纯社区的路子,而不是商业地产的路子,走的其实都挺艰辛,挺不容易的。需要覆盖昂贵的租金成本,要卖出很高的毛利。

因此,大部分社区小店还都是倾向前端做轻资产、快速滚动来做规模。

但奥乐齐在中国的想法则还是做一个长跑者。“轻资产到一定程度谁都可以做,单纯靠砸钱做出先发优势,背后完全轻资产,虽然已经成为网红,但到底有多少长远价值,也不好说。如果竞争门槛太低,虽然一开始投入少,但是确实也太容易被取代了。”

这也是门槛之争。即到底先烧钱做流量铺规模重要,更容易架构门槛,还是先做重后端供应链来架构门槛。

奥乐齐的想法则是:“太轻资产了是守不住的”。

与当下盛行的资本助推下的轻资产小业态复制逻辑正好相反,奥乐齐认为做社区小店需要有门槛,门店资产必须相对要做重。

这也是奥乐齐中国的特别之处,支撑其做重的根基在于,其背后的“金主”不是风险投资资本,而是来自德国ALDI家族自有资金。如果没有特别的政治因素干扰,家族资本一般的特点是看事情比较长远,对投资的要求会相对要求长期性。

所以,这也算是奥乐齐于中国的优势,它能做重资产模型,这也让它在中国比较特别,它能做的一些事情,别人做不到。

体现在门店端,奥乐齐门店现在加了电烤箱——电烤箱对电的要求很高,上这样的设备,日常运营成本肯定会增加。但是,加了电烤箱之后,烘培面积区扩大了近一倍,这支撑了奥乐齐面包想要把面包店“比下去”的战略——奥乐齐的面包要做到比面包店更便宜,还要一样好吃,或者要更好吃。

城市社区商圈的面包店通常都是小铺面,租金不便宜,因为铺面小,损耗也高,所以面包店的毛利是很高的。“奥家厨房、社区食堂”定位下烘培区,理论上是有可能做出性价比的。

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自有品牌

坚持自有品牌和精选,是ALDI德国总部对奥乐齐中国充分放权并给予“极大自由度”的两个前提条件。

相比很多外资企业到中国市场表现出的融合性不够,及组织架构相对比较僵化,奥乐齐做中国市场,有更多机制上的灵活性。

奥乐齐的自有品牌的定位,不像很多企业一样将自有品牌定位低档,而是和门店的定位同档次——奥乐齐将自有品牌做成反映奥乐齐调性的东西。自有品牌形象就是奥乐齐本身。奥乐齐自有品牌甚至某种程度上要比外面的品牌定位更高一点。

简单说,自有品牌就是品牌化超市打造的内在支撑与表现。

在自有品牌供应链的打造上,经过这两年经营的铺垫,奥乐齐中国的供应链模型越来越清晰,就是要基于本地化的供应链能力构建零售品牌。

进入中国之初的奥乐齐门店,卖的牛奶是从澳洲进口的鲜奶。到现在,奥乐齐推出了本地的自有品牌鲜奶,做的是差异化的A2牛奶,1升奶24.8元,有性价比优势,销售不错。

自有品牌强大,线上业务也会强大。因为自有品牌就是差异化能力、吸客能力的支撑,这无所谓线上或者线下。

通过把即食等自有商品商品做强,这让奥乐齐中国线上到家订单比重也很高,有市场人士告诉《商业观察家》,奥乐齐中国目前的到家业务做到了30%的占比。

到家市场是增量市场,也完全契合了奥乐齐的自有品牌能力与为消费者带来便利的市场定位。

所以,奥乐齐的到家线上业务其实从一开始就没有落下。

将来,奥乐齐则希望在乳品、面包、食品、牛肉、葡萄酒等品类都能够建立起差异化自有商品能力。

奥乐齐为什么没做硬折扣,而是做中国版Trader Joe’s

奥乐齐为什么没做硬折扣,而是做中国版Trader Joe’s

而当这样的差异化能力整体架构形成网络和顾客心智后,奥乐齐在中国做得其实就将是一个纯会员市场了。

差异化是构建会员消费的基础。只有在别家难以买到,你足够特别,消费者才有意愿成为会员,如果满大街都能买到,消费者就没有什么必要成为你的会员了。

目前,在会员经营一块,除了三方销售平台以外,奥乐齐每周都有“会员特价商品”,基于精选概念,围绕中产顾客做了精准需求的满足。

《商业观察家》一直在想,奥乐齐在中国有没有可能走社区付费会员模型,目前来看,是比较困难的。

因为“小盒子精选”做付费会员,面临会员费定多少的问题——太少,似乎对顾客约束性不是很强。太多,顾客会觉得有心理障碍——买点超市的日常东西能省多少钱呢。

社区业态不像Costco等仓储式会员店业态,仓储式会员店售卖很多大件商品,消费者购买一次所能带来的节省就能超过会员费本身,所以,顾客愿意付费成为会员。

策略

在拓展策略上,奥乐齐目前聚焦于长三角地区——上海、苏南、浙北。

2019年进入上海开首批两家门店的时候,外界对于奥乐齐如何在高租金成本压力下复制和生存下去是有疑问的。

因为奥乐齐首批店的选址都是一些租金成本更贵的商圈,这可能有初进市场时,要做出一些市场效应的想法。

但是后续经营下来,奥乐齐于中国的这种形态,似乎对租金成本相对高一些商圈物业适应性更好。

据一些市场人士称,奥乐齐在中国租金成本比较高的门店,业务的成长性反而很好,“租售比”表现实际要更加好一些。

而可能正是基于目前的一个市场反馈,奥乐齐于中国市场的拓展计划走聚焦路线,要先聚焦经济发达的长三角地区,把上海及整个华东地区的供应链做实。

为什么没做硬折扣

回看奥乐齐中国的门店形态变化,在上海,奥乐齐没有选择做硬折扣店,其的逻辑基于两点原因。

一、做中国零售市场的挑战在于:价格没有最低只有更低。由于中国是生产制造大国,拥有庞大的制造产能,因此,在中国,价格是没有办法说“我会比所有人便宜”的,这点很困难。

二、硬折扣店模式很难做生鲜。而在上海,在中国,超市如果没有生鲜的话,那要怎么做?不可想象。

因此,奥乐齐似乎认为,在中国做硬折扣店,天花板可能是非常低的。

“除了去做老头老太太的生意之外,如果想做中年人的生意,他为什么要买你的东西,在网上直接买就可以了,网上从包装、从调性等各方面都相当好,可能只比折扣店稍微贵一点点,而且送到家。折扣店如果要配送到家,由于其定位极端便宜,送货要满足起送点得买多少东西才够配送?”

“中国市场对生鲜的需求、对食品的要求,对食品好不好吃的要求,跟德国确实是不一样的。德国只要是安全的,其他方面没什么大问题的,越便宜越好。但德国现在的年轻人其实也在发生变化,硬折扣这种模式现在在德国走下去也是不行的。”

说到底,硬折扣在中国很难做,其实主要就是因为中国电商很强,以及新生代年轻消费者的需求跟上代人不一样了。

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