挥别高增长时代,零售通过什么才能唤醒存量

挥别高增长时代,零售通过什么才能唤醒存量

关店,是正常的新陈代谢,还是真有风向标意义,这是个需要深思的问题。

文 | 华商韬略 程 锦

11月5日晚,海底捞在港交所发布公告,集团决定在2021年12月31日前逐步关停300家左右门店,部分门店将暂时休整、择机重开。

11月10日,“新茶饮之王”茶颜悦色宣布已在长沙临时关闭近百家门店,表示本次集中临时闭店,是茶颜悦色今年第三次集中临时闭店。

最近,因为“物业进行整体升级改造”原因,深圳洪湖沃尔玛门店宣布关闭,深圳这家门店是沃尔玛在内地开设的首家卖场,1996年开业,至今已经有25年的历史。

不少人在小红书感叹,“小时候常常放了学不回家跑到这个沃尔玛……保留着我许多的童年记忆”、“军训时手提行李袋也要先去沃尔玛买个蛋糕给我妈”、“青春的记忆随洪湖沃尔玛渐行渐远”、“几亿个不舍”……

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在各大社交媒体上,沃尔玛大卖场和山姆会员店的爆款推荐,常年有着不错的阅读、收藏量。有人在社交媒体上自发安利沃尔玛大卖场的爆款产品、或总结出沃尔玛的必买清单,内容获得过百过千的点赞,不少用户在评论区共鸣,“沃尔玛的白玉卷yyds”、“沃尔玛的麻薯真的好好吃”。

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这说明,沃尔玛大卖场的产品力和服务仍有竞争力,被消费者认可;它品牌魅力并没有因为某些门店关闭而受影响,且不乏拥趸。

【大卖场关店,但沃尔玛中国增长依然不减速】

消费者的反馈,也直接体现在业绩上。

在2021年沃尔玛发布的三季度财报显示,沃尔玛中国净销售额增长18.8%,同比销售额增长16.5%。其中山姆会员商店在中国市场表现强劲,销售额实现双位数增长,三季度新开3家新店,沃尔玛中国电商净销售额增长96%。

在面向华尔街分析师举行的业绩会议上,沃尔玛全球首席执行官董明伦(Doug McMillon)和沃尔玛全球首席财务官Brett Biggs,轮番点名表扬了沃尔玛中国的山姆会员店和电商业务。

11月22日山姆会员商店宣布,中国付费会员数量已经超过400万人,目前在23个城市运营36家门店,通过电商平台覆盖全国绝大部分地区。

同时,沃尔玛大卖场的表现也依然强劲。今年“双11”期间,11月1日至11日,沃尔玛大卖场O2O销售额达成去年同期的180%;全部门店单量突破历史新高,并在多个线上平台都有不错的表现:沃尔玛小程序销售达成去年同期的225%;沃尔玛在京东到家APP连续第五年蝉联商超销售排名第一。

【25年的变迁,沃尔玛中国做了什么?】

从沃尔玛进入中国,在见证25年来中国零售市场的变迁同时,沃尔玛的本土化也在潜移默化中不断成熟。

最初,沃尔玛将现代零售业态引入中国,彼时中国的消费者选择还非常有限,渠道的攻占能力、品类的综合优势成为商超企业的核心竞争力。

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此后,随着中国零售市场大环境的改变,明显的表现是消费分级,中高端消费的速度有加快的趋势,所以,过去传统“一刀切”的零售模式已经很难满足所有人。

有舍必有得,这是企业转型中必然会遇到的问题。正如沃尔玛中国总裁及首席执行官、中国连锁经营协会副会长朱晓静女士所言,接下来的十年,会从penetration即覆盖,转向loyalty即获客与留客能力。

在消费分级大趋势下,“潜伏”中国25年,与沃尔玛大卖场一同入华的山姆会员店迎来爆发。降低消费者的选择成本,山姆会员店的“货找人(一二线城市中产)”的模式,得到了积极的市场回应——从0到100万会员,山姆会员店用了21年,而达成300万、400万会员数,仅花了几个月。

沃尔玛中国一直在改革和重塑大卖场业态,例如不断加大自有品牌在中国的开发营销力度,推出惠宜(Great Value)、沃集鲜(Marketside)、George等,覆盖了干货、鲜食、服装家纺等重要品类。

早在2018年,沃尔玛中国就与京东到家合建前置云仓。2019年,又在广东率先上线“沃尔玛到家”小程序,并与腾讯合作推出“扫玛购”小程序,成为零售商超行业首个千万级用户小程序。

虽然首店撤场,但今年8月,沃尔玛大卖场又在深圳新设光明店,这家店100%上线了O2O网购业务,还同步升级店内设施,从货架到商品重新升级调整,并首次尝试扩大“极速达”服务覆盖范围到门店周边6公里。

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沃尔玛中国还在供应链和科技赋能方面不断布局。

今年第三季度,沃尔玛在华投资8500万元的自动分拣系统正式投入运行,每月可处理货物高达1000万箱。加上沃尔玛和达达集团在7月联合实践的众包拣货模式,提升O2O订单履约效能,优化消费者配送体验。

今年3月,投资超7亿元的沃尔玛华南生鲜配送中心,在东莞落成开业,可服务门店数超过100家,日处理能力最高达16.5万箱。

得益于全面触“网”、零售科技等多方面布局,沃尔玛大卖场焕新升级一直能与消费趋势变化保持同频,势必会和山姆会员店一道,为沃尔玛中国贡献佳绩。

【回归零售本质,沃尔玛中国的进化方法论】

对于任何企业而言,单个门店关闭、区域的调整,都不足成为行业变化的风向,更像是人类正常的新陈代谢。

今年沃尔玛宣布相继关闭若干大卖场时,很多人发出了疑问,大卖场依然在转型探索,这种业态会不会消失?

便利店行业发展或许能解答这个疑问。即便是电商如此发达的今天,上海的全家,南方的711依然活的很好。可见,不行的,并不是线下的生意,大卖场也有机会活得更好!线下实体零售市场想要真正要焕发生机,还是要回到商业的本质,寻找适合的市场机会。

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无论是线上线下、会员制还是大卖场,甚至是便利店,业态是介质,核心依然在于企业的能力。

相比体量大小,考察企业,最该关注的核心能力有没有丢失,而不是店关了几家。

能力决定了业态生命力,只有回归零售本质,以消费者为中心,业态的生命力才能持久鲜活。在这一点上,可以说沃尔玛中国从未掉过队,一直在围绕核心不断自我进化。

消费者们通过很多爆款产品记住了沃尔玛,但沃尔玛认为爆款是结果不是策略,销量并不是采购唯一的业绩考核,爆款的根基不是流量,而是长久的信任,比如25年来不变的会员制零售,就是基于信任产生的商业模式。

战略不会凭空而来。如今,沃尔玛中国面向数字时代,发展出零售差异化、提升整体效率、全渠道发展的企业战略,同样也是立足于顾客/会员第一。

当零售市场的边界越来越模糊,模式与模型越来越繁多时,回归零售的本质,变成了稀缺的思考方式。

于沃尔玛,就是基于Who(聚焦的顾客群体是谁)-What(前瞻性的洞察消费者需求)和How(构建何种满足需求的能力)洞察后的取舍,并有坚持的决心,做难而正确的事,以无比的耐心、决心、专注、定力,日复一日地干苦活、累活,守住寂寞,去打造 、打磨抵达本质的能力。

“只有EDLC(Every Day Low Cost,天天低成本)才能EDLP(Everyday Low Price,天天低价)”

零售的本质是简单的,复杂的是抵达本质的过程。

本文转载自华商韬略,只做信息交流使用,本文观点不代表21新零售立场。

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