零售商“自有品牌”之战!

零售商“自有品牌”之战!

电商零售业正发生变局。

新冠疫情爆发以来,前置仓、社区团购等业态快速崛起,并不断分食现有的零售市场份额,传统品牌商、菜市场、连锁商超均受到不同程度的冲击。

由于社区电商“攫取”了大量客群,连锁商超的业绩一直处于低迷状态,例如永辉超市在今年三季度再次创造近10亿元的亏损。

为应对线上业态的猛烈进击,实体商超也祭出了“仓储会员店”这招棋,永辉、人人乐和华联综超纷纷开始布局仓储店,永辉就在五个月内开出了50家仓储店。

不过,仓储超市的精髓何在?

在“大包装、仓储式货架”的外表下,仓储会员店的成功之处更在于:质优价廉的自有品牌,是吸引顾客复购的法宝;而国内的盒马、天虹等实体店,也在探索自有品牌。

连锁商超加注仓储会员店,更多零售商有望打造专属的自有品牌,但“自有品牌”的魅力何在?痛点又是什么?

进击自有品牌

国内零售商的自有品牌,也经历了一段演化过程。

最早期,自有品牌就是由上游代工厂制造产品,零售商加上自家标签,再在各个渠道销售,俗称“贴牌”商品。

在“贴牌代工”模式中,上下游产业链缺乏整合,而获悉消费需求变化的零售商,对供应链的参与度极低,大量贴牌商品往往难以打开销路。

但自新零售浪潮兴起后,自有品牌模式大有改观。

盒马在2017年就推出自有品牌“日日鲜”,涵盖蔬菜、乳制品等品类,而以盒马自有的“300克五常大米”为例,在研发、生产过程中,盒马都起到了关键作用。

在供应链端,盒马要求供应商以最快速度将大米运送至终端,再在上架前36小时进行糠处理,最大程度保持大米水分和鲜度;在销售端,盒马针对白领不定期购买的需求,将平常5公斤装的大米,改为300克一瓶,更方便也更保鲜。

以这款大米为例,盒马不仅高度参与生产和研发,还能根据前端销售数据画像,以及成本和品质分析,倒逼上游供应链提升作业流程、履约时效等环节的效率。

伴随供应链的环节优化,自有品牌的利润空间也能不断放大。

过去,农产品或快消标品从源头到消费者,往往要经过产区或厂家的经销商,再到一级、二级批发商,最终到消费者手中时,商品的流通加价率,甚至高达80%-100%。

而在自有品牌的链路中,全程参与者仅有平台方、源头产区或生厂商等,中间成本得以大幅缩减,产品毛利率不断提升。

国金证券也曾在报告中指出,自有商品可以提高商品整体的毛利率和净利率,中短期内优化公司的P&L(损益表),长期优化公司的收入。

因此,各类商超纷纷试水自有品牌。

永辉超市2019年半年报曾显示,彼时永辉在售的自有品牌SKU数达1022个,而在2018年永辉自有品牌“永辉优选”发布时,SKU数仅仅不到300个。

国内另一家开拓自有品牌的天虹股份,在2016年到2018年自有品牌销售增幅分别为22%、32%、102%,到2019年时的自有品牌sku数已经超过900个。

而作为阿里“新零售一号工程”的盒马,到2020年底时的自有品牌数量,已经占到总SKU的接近20%。

遍地开花。

长期受制于传统经销链路的商超企业,必然会大力探索自有品牌的新模式,但相比于海外的连锁商超,中国实体零售在自有品牌上的差距仍十分明显。

2020年的数据显示,欧美市场自有品牌的市占率高达18%-40%,其中山姆会员店的自有品牌销售占比达25%,欧洲的Aldi甚至高达95%,但中国市场则不足1%。

达曼咨询的数据同样现实,目前整个中国市场自有品牌的渗透率仅有2%左右。

市场占比和渗透率的巨大差距下,自有品牌的市场接受度并不高。根据达曼的调研数据显示,中国前十大零售商的顾客中,仅有17%的人购买过零售商的自有品牌;而在实际购买自有品牌的顾客中,仍有三成不知道自己购买的是自有品牌。

出现这一现象的原因不难理解,在零售商自有产品根基不深时,消费者对所选购产品也没有强烈的品牌认知,而当各类成熟品牌已经建立起口碑效应时,顾客选择新兴自有品牌的几率,只会不断降低。

零售商要突破“品牌”围城,并不容易。

“落地”困境

零售商“落地”建设自有品牌时,也面临诸多难点。

据地歌网了解,Aldi之所以有如此高的自有品牌占比,原因是在整个欧洲市场,有数千到上万家中小供应商,专门为零售商开发自有品牌。

若要打造自有品牌,零售商与源头供应商的合作密切程度是关键因素,零售商不仅要全程参与供应商的选料、包装、生产,以及最终的上架,甚至需要改造供应商的原有流程,乃至让渡一定利润空间。

选择大代工厂或知名品牌厂家来生产,自然省心省力,但零售商如果要主导自有品牌诞生的全过程,与体量过大的代工厂合作,反而会产生诸多阻碍。

对大型零售商而言,二线厂家或许是“最优解”。

有数据显示,中国目前有4000多万家企业,其中超95%以上都是中小规模,这类企业有着强大的生产制造能力,但缺乏品牌效应,往往只能在商品贸易流通环节中,拿到最低的利润。

例如广东东莞一家电动牙刷厂商,年产能一度高达600-800万支,曾是多个国际品牌的代工方,外贸业务年营收达1.8亿元。

但这家厂商的名称,鲜有人知。

品牌“叫座不叫好”,这是中国制造所面临的通病,而零售商与中小厂家合作,能在一定程度上缓解困局;同时,零售商在打造自有品牌时,也能有更大话语权,甚至优化原有的供应路径。

例如盒马与“恒天然”研发打造日日鲜牛奶时,就将奶源运输路径做了优化:奶罐车从产区出发,再到上海进行卸货和检验,全程在一天左右的时间完成,流通效率大幅提升。

一举两得。

中小工厂是零售商合作自有品牌的最佳方案,但遴选供应商需要消耗大量时间,零售商要对生产方的规模、研发配合度和质量管理体系做全方位的考察,最终才能选出较为成熟的供应商。

不仅是选择供应商,自有品牌的市场定位、上架反馈及产品更新,有着极其庞大的工作量;最终,零售商要准确洞察,乃至预判消费者需求,再对上游供应商进行链路整合,这也是一场零售综合能力的大考。

7-Eleven便利店的创始人铃木敏文也曾表示:(我们)真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店,而是不断变化的客户需求。

说到底,自有品牌是项时间工程。

目前在Costco销售占比达到20%的自有品牌Kirkland,在1992年就已经诞生;山姆会员店的自有品牌Member’s Mark,也是在1997年就已经出现,目前销售额占到整体业务的25%左右。

无论Costco还是山姆,旗下自有品牌已经诞生超过20年的时间,期间发生的多轮产品迭代和更新,不断加固了自有品牌的口碑和用户消费习惯。

反观国内,多数零售商的自有品牌成立时间不足十年,供应链整合能力和消费者根基都元,SKU库也在持续更新中。

去年10月开业的盒马首家仓储会员店“盒马X会员店”,上架的sku总数达1500个,自有品牌占比为20%,约为300个sku;而沃尔玛旗下的自有品牌“惠宜”,截至目前的sku总数达到2000多个。

这就是差距。

很长一段时间以来,国内连锁商超的自有品牌占比都维持在低位,但2020年以来,前置仓与社区团购等业态,正激烈改造传统供销链路,大幅缩短中间流通成本。

相比之下,正蒙受业绩压力的实体零售企业,也必须进行自我破局。根据达曼发布的白皮书显示,国内99%的零售商均对自有品牌发展持积极态度,93%的零售商计划在自有品牌上增加投资,半数的零售商计划在未来2-3年内开发超过100个单品。

变则通,不变则痛。实体零售几乎已经被逼到墙角,自有品牌就是目前最优的破局路径;未来很长一段时间里,连锁商超要不断沉淀自有品牌,并且加速“奔跑”。

零售商们的自有品牌,或许才刚刚打响。

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