绩效的副作用与相关思考

绩效的副作用与相关思考

上期浅谈了绩效的几个“实验”与基本概念,正所谓“天下万事一体两面且能量相等”,本期再谈谈其“另一面”及相关应用思考。

一、绩效的副作用

1.可能“打击积极性”。这点是我在实践中遇到的一项主要问题,举个例子:为防止“老好人”现象,绩效是要求必须“强制排布”的,也就是说必须评出个“优、良、中、差”,但确实存在这样一种情况:大家都很努力,也都有成果,那么怎么评?谁得最低的绩效都会很不开心,但规则就是这样,必须要排序,最终则会分化出两种结果(如果大家都很努力且有成果的话):

·按得分排出个最低。但实话实说,无论怎么拼命使绩效可量化,还是有不小弹性空间的;且真的很难完全量化。比如设计岗,怎么量化?按数量?好设计与质量真关系不大;按质量?设计的质量怎么评?每个人的审美不同,即便最终管理者拍板了,难道对方就心服?还真有一种情况大家都心服,那就是“给设计评低分”,这样大家虽然表面在安慰设计,但内心还是有点窃喜的;但设计的积极性却是被实实在在的打击了;而且优秀专业人才都是很有个性的,打击这一次后面再想发挥其主观能动性就越来越难了,且这样就会“封印住好设计的灵魂”,这样对双方都是不小的损失;

·“平均主义”,即大家私下拉通“轮着来”。既然必须要有个最低,那么就轮着上,这样谁也没话说了。但这样一来“绩效”就真正成为摆设与鸡肋了,反而会让大家感觉浪费时间,牢骚满腹。

对此我是一直坚持走第一条路线的,但其实内心是备受煎熬的,因为确实没法一碗水端平,只能抓大放小,让专业性不强、性格相对和顺的“苦劳者”多受点屈…所以在绩效文化下还真是“会哭的孩子有奶吃的”。

2.指标分配问题。绩效是高度践行“取法乎上,得其中也”的,即定的指标必须是需要使劲蹦一蹦才能完成,如果轻松就完成了,那是制定指标出现了严重失误。但“度究竟是什么?”制定绩效者是很难把握的,其中涉及很多专业事项,且或掺杂诸多偶然因素。但绩效设定原则是“只涨不跌”的,而恰就如经济规律一般,哪有只涨不跌的啊?结果就是越来越离谱,最后变成“击鼓传花”的游戏;

3.助长弄虚作假之风。这方面只要去查一查“怎么刷客流、刷销售”就清楚了,那简直是花样百出、无所不用其极,某些体系为了防止相关行为而不断升级系统与措施,但结果呢?道高一尺、魔高一丈…更惊人的是,这更全面激发了大家人性中的“恶”,精力都放在这方面了,结果怎能好?所以法家社会的崩溃是极速的,因为一旦发现一个窟窿,其实已全都是窟窿了,“积重难返”说的就是这个;

4.反而成为了一种“操控手段”,助长“山头文化”,与初衷背道而驰。人心里都有个亲、疏、远、近,这与业绩关系不大,就是一种感觉,真正能做到完全无私的或许只能在书上见到,现实中用凤毛麟角形容都算有些夸张了…所以掌握最终绩效裁判权的管理层就得到了一种强大的权力,用得好是激励与鞭策,用不好就是“控制”,即“顺我者昌、逆我者亡”,“山头文化”借此大盛。且以此操控是极为隐蔽的手段,员工方即便明白被怎么样了也没法说、甚至不敢说,因为假如你要维护你的利益,就要对抗一群既得利益者,在当下我国社会,这种勇者凤毛麟角且结局一般是不好的,因为大家只以结果(权势、财富、资源等)反推原因,且既得利益者都是“集团作战”的,双拳难敌四手,更何况数十双“有力的大手”了。所以,法家社会到最后都是最腐朽的社会,都会出现“指鹿为马的赵高”为首的利益集团,故结局只能是被暴力推翻,不然只会“暗无天日”、人人噤声;

5.很难留住真正人才。试问当绩效导向跑偏时,整体文化与氛围又会怎样?能留得住真正有能力与抱负的人才吗?但在当下我国,还真说不定。但即便留下,又能发挥其最大能力吗?答案是不可能。

二、在现行限制条件下,如何用好绩效?

综上所述,绩效确实是一项“优良工具”,但也确实是“一柄双刃剑”,要用好它需要以良好的企业文化作为基础,就像稻盛和夫先生的“阿米巴模式”一样,如果没有相应的经营哲学为基础,是很难行得通的。

与此同时,绩效在某些方面与我国文化现实是有冲突的,比如绩效讲究的是“一是一、二是二,一加一等于二”,是极端理性的;而我国的文化却是以“情”作为基础,讲究“先动之以情、再晓之以理”,这样就难免使绩效从“管理与激励工具”,逐渐变成了“控制与驾驭手段”,从追求公平到助推山头文化,严重背道而驰。

所以如若深入研究或将发现:绩效在欧美完全兼容且事半功倍;在更为务实、政治意识相对不浓厚的我国南方地区也能发挥效力;但越往(我国)北走就越变味了…且由于这是“企业官方要求管理工具”,反而使一些不正之风更加名正言顺,最终会出现两大阶段:

形式一片大好与全盘崩溃。因为问题都被盖住了,因此而“一发不可收拾”。

另一方面,应明白“绩效是组织的激励机制与价值观导向”,即诠释企业究竟倡导什么、不倡导什么,是企业文化与价值观的实际体现。但如若一旦从管理工具转为掌控工具,则与初衷完全背道而驰,因为事关员工最关注的切身利益与“生死存”亡,所以不断向掌权者靠拢。久而久之,可想而知这将促成一种怎样的文化氛围:利益集团形成、劣币驱逐良币链条闭环…

纵观我国历史,这种情况屡见不鲜,且所有篡位政权都走过这样一条路,但结果都是“形成繁荣局面-利益集团做大-篡位-劣币驱逐良币-快速崩溃”。如果大家有兴趣,就去读读历史,亦或是就读一下“五代十国部分”,一目了然。

那么在传统文化与集体认知之下,该如何用好绩效工具?个人认为核心有四:

1、文化先行。企业文化即领导者的“经营哲学”,这不是嘴上怎么说,而是究竟怎么干,比如“真正提倡什么、禁止什么”。举个例子,假如企业文化提倡“文化不向利益低头”,但事关一个大合同,既而为了这事而“低了头”,那么从此之后谁还信?

2、执法必严、违法必究。关于违背企业文化的现象应坚决处理,无论亲、疏、远、近,利益多寡,且越是涉及利益大时,对于企业文化的教育意义越大,当然反之亦然;

3、选人用人。“为政之要,首在用人”,人是一切的核心,尤其各级管理者更是其中关键,因此以整体文化与领导者以身作则为基础,加之“执法必严、违法必究”为原则,那么只要选人方面只要能力匹配,则一般不会出现大问题的。因为文化在那,且随着时间已深入人心,想转变是不容易的、需要较多时间的。而由于最顶层是明智的,群众眼睛是雪亮的,意见传达通道是畅通与多元的,那么是不会给居心不良者这么长的颠覆时间的。如此,环境不断影响与塑造人,反而可能同化那些居心不良者。但需要注意的是,如果一旦“反向文化形成,扭回来也是同样不易的”;

4、持之以恒。以上三点再加上“持之以恒、代代相传”则必然成就一番伟业。这也就是“大秦帝国崛起之核心与要妙”啦。

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