疫情常态化下的增长方法论

疫情常态化下的增长方法论

春节以后,疫情对营销的影响有正向也有负向。正向的像白酒、啤酒的头部企业都在增长,乳制品行业增长很快,电动车都卖断货了。负向的影响可能就更多了。

从3月疫情暴发以后,我们就在研究怎样在疫情下做营销,指导的企业也获得了出乎意料的高增长。我们总结出一套疫情下的营销体系:新理念、新组织、新机会、新战法。

新理念
最初大家都认为疫情是一个非常态,缓一缓、等一等就过去了。3月开始,我们发现疫情可能是一个长期的非常态。所以我们的第一个理念就是,非常态就是常态。不要等和靠,营销工作要在适应疫情环境下展开。

非常态是短暂的,常态是长期的。所以我们要把它当成一个长期的事情来对待。全国性疫情看来是此起彼伏的,所以树立正确的理念非常重要。

新组织

有一个朋友曾在一个500人的社群里做调查,其中一半以上的人处于“居家躺平”或“公司躺平”状态。我认为这不正常,不对。

1.我们的组织体系要发生改变。

原来我们每个营销人都有自己的片区,叫“防区”,扎根“防区”做营销工作。疫情来了,有些地方是静态管理,但其他地方还是正常状态。这个时候,我们就要从“阵地战”转向“运动战”。把这个“防区”的人员调到另外的“防区”。

人员的“防区”、岗位全部打乱,跨县调动、跨省调动、跨大区调动,人员随时要处于调动状态,我们叫新组织。用现在互联网的话来说,也叫“敏捷组织”,就是快速应变的组织,而不是固定的人员、固定的“防区”、固定的岗位。

但是有两个前提:第一,要遵守防疫规则,不能违规;第二,要研究不同区域的防疫措施。疫情发生后,不同区域的差异很大。有的是看到苗头还没有任何症状就静态管理,有的是政府管理比较有秩序,非常从容。

因此,研究不同区域的管理措施对人员的调动非常有用。在这两个前提下进行的人员调动不是在静态管理后再调动,疫情的发生、封控和解封都是有信号的,而且是公开信号,要精准预判,快速调动人员。有时差一两天就不一样。

2.组织方式发生了变化。

打“运动战”的市场一定是有机会的市场,一定是打“进攻战”“歼灭战”。别人躺平你要进攻。遇到市场机会或者是薄弱市场,一定要快速“歼灭”。

人员快速集中调动以后,当地的人员密度是平时的数倍以上,使得当地的销售状态实现“跳级”,甚至可能从一年级直接升到三年级、四年级。这样就在局部市场能够实现大的突破,达到增长一两倍的效果。这是过去做不到的。

过去人员在固定的市场里面被摊薄,比如1个人管1个县或者10个县,现在可能是10个人打1个县。过去人员集中是很难的,疫情恰恰给了我们一个集中兵力打“运动战”的方法。

有的人问我是不是应该打“游击战”?不对,一定是“运动战”。“游击战”兵力是分散的,“运动战”就是要集中兵力使一些有机会的市场、薄弱性的市场得到快速提升。这就是我们所说的新组织。

3.新组织给管理带来了很大挑战。

一是人员快速调动没有先兆,我们不知道机会市场在哪里,也不知道封控在哪里,这就要求所有的人员不能过度集中,一定要分散,至少要分散到五六个区域,不能被一网打尽。要开的月度会议尽可能转到线上,不再开线下的集中会议,这是一个很重要的管理措施。

二是无论人员原来的区域在哪里,全部打乱了,都是临时区域。你可能这个星期在这个区域,下个星期就调到另外一个省的区域了。区域打乱、岗位打乱,人员集中以后原来的岗位就消失了,新的岗位和原来的岗位不一定会迅速重叠或一致。

三是考核。我们过去有销量考核、过程考核。现在销量考核就没有了,只有过程考核。但一定要考核,哪怕是只干一个星期,否则对人员的约束力不够。

这种新组织——敏捷组织,我认为未来非常有用。它既能够分散防守,也能够集中攻坚。在这个状态下锻炼出来的组织体系是非常有战斗力的。

我们在帮企业做试点时,用了一个月的时间来调整这种组织,很快就找到了规律。现在每个人都不知道下一步会到哪里,但是都知道到哪里都有任务,时刻做好了准备。有先遣队的,也有攻坚战的、收尾的,节奏掌握得非常好。

新机会

疫情确实给我们带来了很多困难,但是我做营销以来一直坚持一个理念,就是“看见困难,解决不了困难;看见问题,解决不了问题;抓住机会,才能解决问题”。疫情对销售有很大的影响,大多数人是从负面来阐述的,很少有人从正面来阐述,也就是从机会的角度来阐述。

疫情常态化下的增长方法论

为什么说打“运动战”能够攻下市场呢?因为平时是攻不下来的,哪怕有同样的力量也很困难。但是当机会到来的时候,我们就有可能攻下来。有这样几个原因:

第一,所有人的问题就是我们的机会。

从抓住机会的角度来解决问题,机会就成为工作的助力。在问题面前大多数人是消极状态。这种消极状态很正常。有人说,疫情下80%的人躺平了,20%的人就有了机会。
第二,疫情打乱了节奏。

大多数人不能适应新节奏,更不能掌握新节奏,但节奏所带来的机会是一闪即逝的。2020年春节后的疫情我也在指导企业,我们基本上每天讨论今天有什么机会、今天干什么事情。刚开始只要把货送到终端,就是抓住机会。所有人都可以送货,而不只是等送货员,这就是创造机会。

疫情在封控和解封时有两个机会点:一是在封控前大家都会有所囤货。在封控的信号发生之前大致是有感觉的,一般来说从封控信息发出到真正的封控大概是12个小时,这12个小时完全可以补货。二是封控解除的时候也是一次集中补货的机会。这样就使得我们的节奏被迅速打乱,那么这时候给我们的机会点就是在12小时之内,能不能迅速做出反应。

另外,物流也会被打乱。物流被打乱以后,我们的仓库是不是有安全库存?这个安全库存与过去常态化的安全库存是不一样的。比如,由于疫情原因,我们现在有可能需要从总部发货,直接绕过经销商、仓库,这就是应变。就这些机会而言,大多数人遇到困难采取的措施就是躺平,这是人的本能。

我认为一个高手的专业反应是,当一个问题发生的时候,他一定能够迅速用专业来进行思考,专业的思考就是“给我们的机会是什么”。所以,我们称“疫情要抓两头”,每天看当地发布的疫情动态,然后抓间隔期,干完了迅速转移阵地。

第三,需求不会消失,但是消费场景会迁移。

比如,我原来到餐厅喝酒,现在在家里喝酒,或者说在静态管理的小区里面喝酒。这个时候消费场景就变了,购买的形态也发生了变化。喝啤酒一定不是一瓶一瓶地买,也可能不是一件一件地买,一定是大批量购买。最近一个企业就推出了一个大容量的套餐,因为购买的频率低了,但量大了。

再比如,统一在上海做了一个防疫套餐,有方便面、自热火锅、饮料等,这种防疫套餐就是消费场景发生了转移。当消费场景发生转移的时候,销售方法就变了,和原来KA店的销售方法完全不一样了。

第四,疫情期间大单品的价值出来了。

因为人们的选择变简单了,要快速决策,这个时候最适合大单品的推广。最近很多企业大单品的销量迅速扩大,大单品的爆红也给这些企业提供了机会,这时一个大单品能解决一堆小产品的问题。

如果有了机会思维,从机会的角度去思考,这个事情是非常好做的。因为过去压货其实也有点疲软了,终端有很大的免疫力,而这时压货的难度变得相对轻松。此时加大安全库存,是很多企业没有意识到的。谁打第一枪,谁沾光!通过这种方式,一些企业实现了一两倍的增长。

所以,在组织之外,我们强调的就是机会。当然,没有组织也抓不住机会。

新战法

当前大多数快消品品类是深度分销模式,但这种模式现在遇到困难了,特别是实施静态管理的地方,B(经销商)与b(零售商)的线下联系中断了。然而,我们的营销不能断,2019年我们提出来的bC一体化最近在很多企业就用到了。

过去不用bC一体化是因为线下还走得通,但当线下走不通的时候我们就会发现,无论怎么实施静态管理,有两条线是没有断的:一是厂家或经销商与终端的微信没有断,这种交流是很高频的;二是终端和消费者之间的微信关系是没有断的。

bC一体化,就是厂家能够把b端和C端关联起来,这种模式在疫情常态化下就产生作用了。
例如可口可乐在郑州与京东和丹尼斯(河南一个比较大的连锁店)合作,顾客在京东和丹尼斯的平台上下单,由厂家来做无接触配送,这就是典型的bC一体化。

统一在上海也是这样,只要做团购达到一定的销售额,厂家就可以配送。因为统一也是保供的,只要保供,配送就不是问题。配送不是问题,bC一体化就不会因为门店的关门而无法进行交易和交付。

所以,如果说2020年推进了渠道的数字化,那么这一次疫情我认为是推进了线下的数字化,典型的就是bC一体化。例如最近在河南卖得比较火的泰山原浆,也是bC一体化运作。厂家与门店合作,采取无接触配送,客户只要在小程序下单,门店和厂家结合起来做线上订单,然后进行无接触配送。

结语

新理念是纲,有了纲,新组织、新机会、新战法就不是问题。

非常态就是常态。这个观点是社区营销专家陈海超提出来的。

新组织,这是一个关键。因为没有组织力,个人无法解决疫情面对的问题。一旦我们发现打“运动战”的敏捷组织,就会发现它确实非常高效。

所以疫情结束以后,我还会建议企业坚持敏捷组织,因为敏捷组织的体系不仅在疫情下有效,也是最高效的一种组织形式,可以随机应变。它类似于变形金刚,只要把模块重新搭配,就形成了新的组合。

敏捷组织的要点有三个:一是快速集结,二是坚持打“运动战”,三是坚持打“进攻战”。敏捷组织一定要打“进攻战”,销量的增长不是防守得来的,而是进攻得来的。

新机会,来自思维方式的变革。只要从机会角度去思考,就一定能找到很多机会。我坚信美国未来学家奈斯比特的一句话:“成功不是因为解决了问题,而是因为抓住了机会。”

机会就像暴风雨中那扇没有关上的窗户,你不知道它什么时候被打开,也不知道它什么时候被关上。但是你只要保持这种对一线的关注和机会导向的思维,就一定能找到无数的机会。

新战法,我建议做bC一体化。哪怕是在最困难的时候,bC一体化也能够把b端和C端串联起来。

新理念、新组织、新机会、新战法,最终要达到的就是新目标。新目标是什么呢?销量也许会下降,但是疫情结束的时候,我们的行业排名、行业地位一定要上升,而且还要大幅上升。

对小企业来说,也许销量很重要,但只要过了该阶段,在行业的地位和在区域的销量排名才是最重要的,这是我们的新目标。文丨刘春雄

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