20年“老零售人”反思:80%经验不可再用,区域企业不该做线上

20年“老零售人”反思:80%经验不可再用,区域企业不该做线上

老温(受采访对象要求,作化名处理)是一位从业二十余年的“老零售人”,在某全国性零售企业大卖场担任过店总,也操盘过某区域零售龙头。但近两年老温意识到,过去行之有效的经验,如今80%不可再用。

变化发生于四年前。老温受老东家所托,担任某区域零售企业超市业态总经理,扭亏是他的首要任务。接手第一年,老温所在企业从亏损上千万优化至亏损数百万。但随着疫情发生,该企业2020年上半年因为消费者囤菜等需求赚来的利润,在下半年又全部亏了回去。

用老温的话来说,“一切都乱套了。以前还有可以对标学习的公司,现在看徒弟不行,师父也不行。”

随后老温主要做两件事,得出了两个结论。一件是探索新业态。他试水了两个店型,A店型为110平方生鲜便利店,首店月度净利润接近10万;B店型为县域市场老店改造,改造后定位缩小版会员店,面积2000平方米,SKU数从10000个压缩至3500个,主打极致性价比。日销后期约为8万元。老温意识到,即便拥有规模化优势,老店型、老打法也不适合当前市场需求。

另一件事是帮助超市公司扭亏。老温向董事会提出了一整套体系化方案,涉及组织架构、薪资激励方案、店型改造、定价机制、商品策略等多个方面。该方案上会时受到了多重阻力,最终不了了之。老温发现,传统零售企业包袱太重,若非实际控制方力推,否则积重难返。

老温选择离职创业。他在某地区开出两家新店,小店面积800多平方米,大店营业面积1900平方米,生鲜销售占比均达70%,目前已实现盈亏平衡。老温透露称,“小店单日客流量已接近1000人次,日均销售从1.5万提升至9.3万。”

创业让老温确认了实体零售经营者需要反思。例如自己作为职业经理人,不直面利润压力,是底层问题。这会影响一系列经营决策。“大家找出路都在做线上,虽然线上占比提升了,但没有利润。当职业经理人时,我感触不大,但当老板后,我不会做线上。一是因为能力、资源不足,二是因为对小企业来说,做好实体仍有很大机会。”老温举例称。

以创业一年为节点,《第三只眼看零售》特与老温对话,梳理其最新认知,为业界提供参考。

行业洗牌是机会

五年后“零售百强”重构

《第三只眼看零售》:业界普遍认为,疫情是导致当前不少零售企业陷入经营困境的原因。对此你持有不同观点,为什么?

老温:疫情下仍然有企业持续增长。比如说山姆会员店这样把差异化做到极致的业态,还有各个区域里门店规模较小,但把握经营实质的小企业利润表现很好。所以疫情不是导致实体零售企业增长困难、客流下降的根本原因。

根本原因有两点。一是从行业整体来看,同质化业态饱和,企业盲目追求规模,渠道分化导致谁都吃不饱。这属于周期性变化,就像一个养猪场赚到了钱,明年会开出更多养猪场,来年一大半的养猪场倒闭了。零售业现在就处于饱和竞争阶段,当前的零售连锁百强,五年后再看会有很大变化。

二是就实体零售企业来说,采用固有经验经营,不了解实际顾客需求,增长困难早晚都会出现。这里面有一部分老板是已经赚到了钱,没有太多心思求变;也有一部分是过去凭借区域性资源优势赚到了钱,真正开始竞争时发现团队也不够、商品也不行。

洗牌的时候到了。

《第三只眼看零售》:洗牌会为行业带来什么?谁会成为获益一方?

老温:我认为洗牌是一件好事情,利大于弊。不具备市场竞争力的企业会被淘汰,不少成熟商圈的优质物业资源会抛出,一些具备专业技能的零售人才也会进入市场流通。这些变化对于有能力经营好顾客的企业来说,都是有利变化。其逻辑类似于“一鲸落、万物生”。

有可能参与重新排位的企业,我认为是一些区域内小规模企业。在我们这个地方,创立十年以上的零售系统都不行了。活得好的企业大多创立5-6年,短的1-2年,比如一家企业只有5家店,年销售3个亿,利润1500万左右,自2018年起逐年增长,经营状况非常健康。

我很清楚未来的对手是谁,已经不是大润发、永辉、世纪联华这样的企业了。

《第三只眼看零售》:你认为实体零售企业变革的方向在哪?是线上化吗?

老温:不是,我认为区域中小企业不该做线上。

这不是我们能玩明白的事情。过去几年有很多区域企业试水线上,线上销售占比确实提升了,但利润呢?没有体现。一家企业不谈利润,谈规模、谈占比、这本来就是不正常的事情。属于跟着互联网玩家、资本方学歪了。

实体企业做不好的原因有两点:一是我们从事实体零售经营二三十年,本身没有线上化基因。这个不是说你去学习就能融会贯通的。即便企业招募了一个线上化团队,但只要操盘者、高层还是实体零售出身,企业基因就不会改变。

同时,同城零售、传统电商都有非常多巨头在做。我们只会成为参与者,而非主导者。试问一个参与者,未来能获得多少话语权,到底是为谁创收?

二是线下零售仍然大有可为。生鲜品类目前还有85%左右的份额在线下。即便讲极端一点降为一成,也会有企业活下来。所以我认为“生鲜本地化”是一个方向,这才是我们擅长的战场。尤其是随着越来越多的零售门店关停、旧势力退场就是新势力站上牌桌的机会。

规模越大、成本越高

从菜市场了解顾客

《第三只眼看零售》:综合职业经理人和创业经历来看,你认为当前一些实体零售企业“增收不增利”的原因是什么?为什么一些已经达成规模化的企业亏损压力更大?

老温:规模越大、成本越高。

很多零售企业是依靠此前野蛮生长期的行业红利积累了规模,但并未在规模化之后调整出适用的经营模式和管理路径。尤其是在行业基础设施进一步成熟的背景下,通过全国找货、现金采购等方式,已经可以拉平企业规模大小带来的价格差异。

就拿采购来说,同样是从山东寿光拿货,永辉等全国连锁拿货的裸价一定比我们低,但到店零售价格会高出20%-50%。因为他们的运作成本高,从货品进仓开始,仓储租金、人工、水电、物流都会成为成本。大公司腐败也是非常大的成本支出,所以我们的零售价格可以比他们更低。

在非生鲜品类,我们主要做现金采购,主打性价比。一款味事达酱油,当地永辉定价在23-27元之间浮动,我们长期卖18元左右,这种价格差异对消费者来说就是硬性吸引力。

《第三只眼看零售》:既然如此,你认为小规模零售企业吸引顾客到店的关键是什么?有哪些可以实施的具体策略?

老温:这也是我目前在做的五件事。

一是商品本地化,跟着菜市场学生鲜。举个例子,我们这边锥栗18-19元/500g,板栗8-9元/500g。几乎所有的超市都在卖板栗,卖了十年。但我去看菜市场,清一色卖锥栗。调整之后我们门店销售额增长了2000元。

采购为什么不知道?一是因为采购之间大多是超市参考超市,但顾客的消费习惯实际上在菜市场;二是因为采购没有生活经验,你问他们自己在家买菜做饭吗?大多数人忙起来连家都不回。他们的选品依据从哪里来?只看同行数据、行业数据、供应商推介,是不行的。

二是坚持高品质,不好吃的食物就是不卖,不好用的东西不卖。这个比较难搞,所以我是以品类为单位来做,逐步调整。

三是好的价格策略。我们以前的做法都是在“骗”消费者。比如说做促销档期,搞原价、促销价,这会让消费者觉得“无奸不商”。但现在我们就搞天天平价,基本不做促销。这样会给顾客传递一种信号,我们的价格是公道的,便宜的,稳定的,值得信赖的。

而且,做促销档期其实会浪费公司很多资源,比如说每个月要选促销商品、和供应商谈价、督促执行、事后退换货,围绕这一件事要做更多事。取消之后就会推动降本增效。

四是提供有限服务。需要明确的是,提升服务不能创造多少收益,只是让消费者觉得受到尊重。

比如说连卷袋搓不开,我们就在旁边配个湿水海绵糕或者乒乓球;冷冻品、外壳扎手的商品配手套;特殊定做购物篮使它不蹭腿;给顾客送冰;切西瓜刀用消毒箱存放等。我们能给顾客做的非常多,但之前为什么没有,因为不尊重顾客。

五是激励员工。只要员工不想干,你所有的设想都是假的。要给钱、给尊重,给前途。当然首要是给钱。

《第三只眼看零售》:你当前操盘的两家门店生鲜销售占比均达到70%,为什么这样规划?

老温:因为生鲜未来还有机会,普通食百已经没有机会了。

从大数据来看,我所在区域的社零总额线上占比42%,到超市板块我个人估计已经超过5成。这是因为消费者习惯已经改变,你不能指望他重新再去超市扛一桶洗衣液、背一袋大米,线上平台都送到家了。

这也是为什么大型零售企业业绩下滑的原因,他们此前主要是靠食百销售。再过五年可能也还是这样,你拿多少钱、多少资源砸都不会跑出来。

但生鲜本地化还有机会,它有非常强的地方特点,供应链没有标准化、规模化,做的好的企业都是小超市。所以我们不能学永辉,永辉是全国一盘看,我们是做本地人生意。

老板不能脱离一线

让员工成为“发动机”

《第三只眼看零售》:从职业经理人转变为零售企业老板之后,你的认知发生了哪些变化?意识到了此前的哪些不足?

老温:过去一年,我的老师都是小公司,甚至是只有一家店的个体户。我发现我们今天的打法,是要把过去80%的经验都作废。只要参考经验,就会影响我们的决定。

在此基础上,我有三个变化。一是价值评判体系不同,进而影响思考习惯、工作内容。比如说我现在为什么觉得两家店就已经很好了,因为每开一家店都会决定我的生死。但大公司无所谓,只要对上级负责、对KPI负责,在当时情况下就是正确的,但长期来看未必有利于企业发展。

二是更关注效益,要算账。我的上一家企业老板问我,如果十个月亏2700万,你会怎么样。我说不怎么样。这不是说我的心理素质好,而是对职业经理人来说那只是一个数字。今天如果让我亏2700万,事关身家性命,我会走投无路。这种变化会引发一系列改变,

三是经营更细致,会重新思考过去的工作方法。例如上面谈到的五件事。

《第三只眼看零售》:那么作为老板,你计划如何激活你的职业经理人和团队?

老温:首先是老板自己要做好。一个公司出现问题,归根究底都是老板的问题。比如说有的大老板在公司走上正轨后,就不再谈具体业务。经营管理会变成他的主要工作,这其实也是失败的原因。因为老板和职业经理人所站角度不同,所以老板不能仅仅依靠职业经理人来获取一线信息,让他们去经营顾客。

其次,要让关键岗位员工成为“发动机”。比如说通过收入激励,我的海鲜主管月薪1.3万,同区域某大型超市同岗位薪资是4千多。这样设置的效果肯定不同。我希望让部门主管做这个部门的老板,在追逐个人利益的时候把公司利益带上去。

特别是生鲜品类,只有主管最懂。比如说猪肉利润就在一把刀上,他多砍一点就有更多销售,但如果多砍出来的销售与他的收入无关,他为什么要多砍?我们现在的肉类日销能做到2万多,就是这个原因。

我了解到,山姆沃尔顿活着的时候,始终在研究顾客和商品。可见做零售要始终抓着最根本的东西,企业再大都不能变。【完】

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