2022零售会更难:给超市企业的几点建议

零售企业的最大难题在于,知道自身的短板却又不能彻底改变。那么,就从这些更急需改变的地方,开始吧!

会员店定位精准、单品精简、业绩坚挺,中小零售企业能做吗?不能;线上高效便捷、深得年轻人青睐,面对日益被瓜分的市场蛋糕,中小零售企业能“邯郸学步”吗?不能……

2022零售会更难:给超市企业的几点建议

▲ 龙商网&超市周刊总编辑高建成

所以,中小微零售企业的2022年一定会更难,但此文立足企业自身的一些务实建议,应该更受用。10月17日,在郑州举办的蚂蚁商联年会上,龙商网&超市周刊总编辑高建成针对区域中小零售企业当前关注的行业现状、如何应对等话题进行了专题分享。

此文为分享内容精编。

01

危机在自身

Q:当前,一种观点认为实体零售业在回暖,另一观点则认为实体零售业已是“危机四伏”而不自知,现状到底是怎样的?

A:回暖是个别企业的相对状态,“危机四伏”而不自知才最让人担忧。

今年与很多零售企业朋友交流时都谈到一点,除了疫情影响,大家一个共同感觉就是整个行业都处在下行期;以往企业遇到各种问题、困惑,都是局部的、区域性的,而进入2021年以来,无论企业大小,原来各种隐匿的企业问题都在不断凸显,业绩甚至出现断崖式下跌。

这些迹象表明,实体零售业确实在不断接近洗牌和企业内部模式的重构,回归零售本质。如果今年是过去五年中最难的一年,却可能是未来五年中最容易的一年。面对几乎不可逆的行业变化,每家企业首先做的应该是冷静面对、思考自己到底要什么,我们是该积极调整改变,但绝不是自我颠覆式的剧变,而是在企业大盘稳定基础上从一个商品、一个品类、一个部门、一家门店、一种新业态的试水等具体业务改进升级方面付出行动力。

市场可以瞬息万变,做企业的最高水平也应该是紧随其变,可惜,绝大部分企业做不到这一点,因为还有太多的其他地方更需要提升与改变。尤其在线上渠道分流形势下,很多中小微零售企业连基本功还没做好、商品结构还不匹配消费者的需求,大量同质化、由供应商决定自己商品结构的商品充斥卖场,还谈什么紧追市场、迭代升级。

这种情况下,我们应该从一个单品、一个品类、一个门店去具体思考,怎么选择更好的商品提供给消费者,怎么创造一个更好的卖场环境,怎么做出更好、更有新意的服务体验,这些具体、现实的问题才是直接影响、考量我们每家零售企业业绩与生存能力的因素。

就目前看起来还可以的实体零售企业,再过五年、十年,还能存在多少?这些是每家企业都该面对的非常现实,残酷的问题。

02

做正确的事

Q:区域中小零售企业如何面对、选择行业诱惑与道路?

A:要有定力,在坚信企业本地市场生存逻辑基础上进行改进,企业一定存在经营弊端与滞后,但新出现的、好的业态、模式,是不是适合自己?

比如当下的仓储会员店、高端店甚至便利店,我们看到山姆会员店做得很好、果蔬好做得很好、7-11做得很好,便不断有同行相继试水,但我们是否了解了这一业态的核心问题与运营逻辑?我们有没有强大、聚焦的高水平供应链来支撑?这些方面,更加考验一家企业的内功。

对多数中小微零售企业来讲,恐怕第一要务还不应该是跟风、创新,而是依靠基础业务能力的提升在区域市场站稳做实。所以此时更要有足够的定力:一方面要具备扎实的基础业务力,另外就是科学的学习力,学标杆,做自己。

每个企业都有自己的特殊商圈与发展基因,相应掣肘企业发展的主要原因也各不相同。有的是企业决策者的问题、有的是团队执行问题,有的是供应链力不从心的问题、有的则是门店运营好高骛远的问题。这些问题很难给出统一药方,只能针对具体企业情况进行个性化解决,也就是暴露企业问题、考验企业基础内功的时候,一切以消费者的需求为出发点。

但要切实解决这些问题,中小微零售企业的商品力是天然短板,而这也正是近几年来各种联采、联盟组织开始快速发展的原因。

这就要求零售企业的经营思维也要不断改变,从过去零售商“坐商”的平台思维不断向零供、零零、零客三方面构建零售生态的思维转变。首先依靠自身实力向上游供应商、制造商延伸,与上游合作伙伴共同生产消费者需要的商品;自身实力不足以实现的,就要与同行联手共同带动上游生产商,共同满足顾客的个性化需求,构建零售商与生产商、供应商,零售同行,顾客之间的生态系统。

而要打造生态力,还有一点很重要,就是商者无域,有大家共同参与、创造的生态,才有持续的生命力。

03

几点具体建议

Q:行业变革环境下,中小微零售企业如何生存,选择,发展?

A:第一,关注国家行业政策,毋庸置疑。但同时更要重视市场,企业持续生存的根本还是在市场、在顾客的需求上。将企业的经营思维、战略、战术放在本地市场上,尤其是中小微零售企业的生存之本。

第二,当前行业发展周期处于下行阶段,消费更加理性的条件下,中小零售企业重视单店效益提升要更加凸显,规模发展和开店尤其要结合自己实际,尽力而为,量力而行,不要盲目扩张。先做好发展质量的事,解决单店扭亏为盈的问题,把门店做好、持续亏损门店关掉,确保企业的良性循环为先。

回头看看一些出了问题的零售企业,大多与资金链断裂有关。在这方面,零售企业要有足够的未雨绸缪意识,尤其在当前行业环境下,做好应对资金链风险的充足预案。最重要的就是在平时发展中做到质量效益为先,严把资金关。

第三,当前市场环境,正是检验企业业务基本功和内功实力的时候。这是考验企业能否度过这一行业发展周期、持续生存发展下去的最重要因素。

没有好的办法,把精力切实用在商品结构调整与优化上,把门店的卖场布局、环境做到位,把服务、营销、体验做好。

比如自有品牌,最起码是一个门槛已不再那样高,还能有效改善商品同质化、提升盈利能力的可行途径;同时要在此时更加关注员工,把员工积极性充分调动起来、发挥出来,才能和企业共克时艰往前走,而且走得更长久。但在调动员工积极性和企业成本核算之间,一定掌握好平衡,这就是企业经营管理的技术问题,既要分钱调动积极性,还要结合企业实际盈利能力做好评估,把握好分寸。

最后一点,一定要重视业务技术。

我最近走访的几家企业,包括不知名的小微零售企业,感觉实体零售企业还是大有希望。因为除了看到行业标杆企业的优秀,我们也发现有些小微零售企业,在某一方面也常有值得借鉴的可圈可点。

比如有的企业肉类普遍业绩骄人,有的超市水产经营出类拔萃,还有的超市熟食、主食比专业店还受欢迎,这就是企业的经营技术。那么,我们是否可以反思一下自己的门店,哪一个品类是短板,哪一个品类值得推广?

门店的业绩不佳、客流下滑,很多时候可能只是某一品类、某一方面的一个具体业务问题,而大多时候,我们企业的管理层、决策层却视而不见。

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