Costco是一家怎样的超市?

Costco是一家怎样的超市?

Costco有两个中文名字。

开市客,代表了它是美国会员制仓储批发俱乐部的首创者,但对于国内市场来说,背靠沃尔玛的山姆,抢先一步布局国内市场,取代了它的“开市”地位。自2014年谨慎试水起,Costco在国内市场的动作,更像是在窥伺蛋糕做大,盯着“好市多”而来的竞争者。

据新眸不完全统计,截至今年5月份,Costco在国内共计有15家线下门店,多分布在台湾地区。自2019年上海闵行区门店火爆开业后,Costco在华南、华东地区的布局,仿佛按下了加速键:即将在南京江宁高新区打造的全国首家会员服务旗舰店,并将总部和竞争对手山姆母公司沃尔玛一样设在深圳。

某种程度上来说,好市多和山姆是会员制仓储领域的代表玩家,随着它们在国内市场开疆拓土的幅度不断加大,中国会员制仓储超市行业的关注度,也随之上升,传统超市业态在受到冲击的同时,也开始寻求自己的破局方法。基于此,本文新眸将主要分析:

  • Costco究竟是一家什么样的超市?
  • 以“低价高质”出圈的Costco,如何做到极致性价比?
  • 国内市场更需要什么样的商超服务?

01 Costco的扩张路

曾经有人问股神巴菲特的幕后智囊查理·芒格,“如果在未来10年或20年,除了伯克希尔之外,你还会推荐哪一家公司?”当时芒格给出的答案,是Costco。

Costco拥有着被多数人看好的实力,作为全球零售业第二大巨头,它从一个经济动荡的时代起家,到快速适应全球化的浪潮,再到互联网时代入局电商,一路走来的Costco,向外界展示了强大的稳定性和适应性。

人们习惯于将成功归结于:天时地利人和,Costco也不例外。

1983年,Costco第一家仓储量贩店在美国华盛顿州西雅图市开业。当时的美国,正处于“滞涨期”,经济增长缓慢,人们对于“低价”的敏感度达到历史峰值,这正是属于Costco的“天时”。Costco门店多选址郊区,原因有两点:一来由于仓储的特性使得门店占地比较大,郊区低价较低,节约了成本;二来郊区多别墅,是天然的富人聚集区,带来了高品质的消费者,这是Costco所拥有的“地利”。

有了天时+地利,“人和”也随之而来,带有批发性质的仓储超市,售卖的商品有着大包装、多人份的特点,这也从习惯上要求了购买者需要拥有运输工具,换句话说,愿意来郊区购买的目标用户,一定是有车一族。

正是基于这样的经营策略、简单的仓储装修以及低廉的土地成本,使得Costco单一门店的开设成本相对较低,且易于达成规模化,让Costco有大量资本用于门店规模扩张:根据公开数据显示,截至2019年底,Costco在全球11个国家和地区共计拥有768个门店,其中,多数门店位于美国本土,有533个门店分布在美国44个州、华盛顿特区和波多黎各地区,占全部门店数量的69.4%。

纵观Costco的线下门店布局,我们不难发现:这些国家和地区都有着共同的特点,即经济发达,中产数量较高,与美国的消费场景相似,可快速复制Costco模式。以国内市场为例,近些年来,一、二线城市中高消费群体初具规模,但由于中国市场的特殊性,互联网电商发展迅速,Costco在2014年才选择入驻天猫国际,之后仅活跃在线上,直至2019年才正式在上海开设大陆首家门店。

02 低价高质的诀窍

想去Costco购物,你需要驱车十几公里来到郊区。

当你真正走进Costco时,你会质疑它的超市属性:商品种类并不是多,简易的货架上摆放着超大号包装的商品,有着远低于市场的价格,摆放位置并没有太多的规律性,多来几次你甚至会发现,摆放区域是变动的。这一切完美贴合了Costco的营销理念:量大、优选、高质、低价,而变动的区域,只是为了让你在找寻想要的商品时,看到更多的新品。

低价高质,是Costco一直以来的品牌理念,新眸在研究后发现,Costco之所以能做到这一点,除了依靠大体量与品牌合作外,还在于它对“加减法”的熟练运用:

加在包装上,降低了包装成本和人工拆卸成本;减在品类上,精简SKU,保证产品质量;加在新品上,打造火爆单品,提高周转率,降低库存成本;减在运营上,降低运营成本,保证低价的可持续性。

就毛利率而言,Costco要低于其它同类型的零售企业,甚至只有10%-15%,想要搞清楚这背后的逻辑并不难,毕竟真正让Costco实现盈利的,并非是货架上的商品,而是会员。

会员制带给Costco的,不只是会员费上的营收体现,还有小资光环,将批发低价商品变成了带有“特权“性质的中产行为。一般来说,会员制仓储超市入门时会有一个极强的仪式性,就是核查会员身份,这样的仪式保证了会员权力不被滥用,让会员在这里自然产生了一种心理上的归属感。与此同时,会员费也成了一种“沉没成本“,敦促着会员们的下一次购物。

值得注意的是,Costco并没有将会员严格捆绑,而是坚持“在会员卡有效期限内,有任何不满意,可随时取消会员卡,并全额返还会员费”的承诺。虽然这看似是一种灵活的,人性化的退出制度,但其实正是这一策略深深地抓住了消费者心理,帮助它创造了高达90%的会员续费率。

这里面的技巧性拿捏颇有讲究:一方面,可以随时退出,打消了消费者办卡的顾虑,更是增强了品牌信任感;另一方面,提纯了会员用户,使Costco的目标客户固定,符合其为特定消费人群制定SKU品类的品牌战略。

通过会员制度的有效运用,Costco自我形成了一个销售闭环:稳定的客源(会员)——少但却具有稀缺性的SKU品类——客单高——会员粘性强——会员费支撑营收,这就让Costco从表面看起来是一个会赔钱的生意,但打的却是赚钱的算盘。

03 后来者,还能居上吗?

与早早入局大陆市场的山姆相比,Costco属于后来者。

Costco是一个不折不扣的“三低选手”:更少的产品种类,更低的运转周期以及更低的毛利率;但却拥有更完善的退换货服务。在自有品牌方面,虽然山姆也有自有运营品牌,但是它的销量要远低于Costco。并且,Costco在制作单品爆款的经验要大于山姆,通常会与一些品牌方合作制定一些低价新品,这为Costco带来了一定的差异性。

当你在网购平台搜索山姆时,映入眼帘是代购店,反观Costco,它是有电商运营经验的。

对于Costco来说,比竞争对手更难解决的,或许是中国与美国完全不同的消费场景和生活习惯。中国家庭人口数量较小,囤货需求低,传统商超多处于交通便利,人口密集区域,采买货物方便,同时国人对生鲜类产品的新鲜度要求较高且易获得,社区团购的演进,对Costco在中国的软着陆提出了一些挑战。

在Costco赖以生存的会员消费观念上,中国传统商超会员不设会费门槛,多采用积分兑奖留住固定客源,近几年受会员制仓储超市的影响,也出现了部分品类享有会员价,但并不固定,因此,中国消费者对于会员费的消费习惯尚需继续培养。

与此同时,国内一些零售玩家也在寻找新出路,举个简单的例子,盒马会员店运用线上APP等优势条件宣传会员策略,发放会员优惠,并提出免配送市内三十分钟到达等,将成熟的配送物流体系和会员制仓储门店相连接,又利用免费领菜提高到店率,得益于这种模式,一批批属于中国本土的会员仓储超市,也如雨后春笋。

某种意义上,商超提供服务与消费习惯的发展密切相关,两者处于动态平衡关系。快速动态的市场反应和稳定高质的产品供应,往往是一家商超走得更远的秘诀,Costco能否在国内市场博得蛋糕,尚需动态观望。

本文转载自微信公众号“新眸”(ID:xinmouls),只做信息交流使用,本文观点不代表21新零售立场。

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