抢滩仓储会员店,你还有机会吗?

2019年以来,会员制仓储超市开始搅局中国零售业。Costco(好市多)仓储会员店首店于2019年8月在上海开业,业绩喜人,2021年更是加速布局苏州、深圳、杭州、广州与南京五地市场。自此引燃了仓储会员制零售业态的导火索,2021年是零售业风起云涌的一年,沃尔玛、麦德龙、家乐福、fudi(中国本土品牌会员制仓储量贩店)、Costco、永辉、盒马X会员等零售企业大举入局仓储会员店。

抢滩仓储会员店,你还有机会吗?

Part.01

共好营销时代到来

仓储会员店以会员及其亲属为服务对象,零售业态与京东PLUS、天猫88VIP、亚马逊Prime等传统会员模式在运营上存在明显不同,它只服务于付费会员而非普惠顾客。

中国零售市场的现实是流量红利期结束,激活存量成为市场破局点;广告营销效果下滑,广告拉客增效模式成空;近场零售、生鲜、团购电商深耕社区赛道,力拼无缝化终端拦截……零售企业规模化获客艰难,用户获取成本(Customer Acquisition Cost)增加,零售营销进入单客经济时代。

简单来说,单客经济,就是用户的复购行为。锁定并珍爱每一位高潜客户成为必做选项,深耕、精耕每个单客成为必然选择。基于此,零售企业会员店运营中国零售市场基本面正确,但需要市场教育。并且,基于会员制的单客深度运营不是透支客户消费能力,也不是掠夺式开发客户消费潜力,而是基于共好营销打造可持续的合作伙伴关系。

共好营销强调在会员制模式下,企业与会员之间以长期价值为纽带,构造长期合作生态场景。通过共谋、共赴合作愿景,共创、共享合作价值,共生、共荣生活方式,打造“超级用户”。

相关研究数据显示,只要抓住10%的“超级用户”就能实现业绩70%的快速增长。共好营销力求建立会员忠诚与品牌信任,会员不仅持续购买商品、接受服务,还会贡献自己的时间、精力、资源与影响力,成为企业自愿自发的推销员和宣传员,零成本分享、推广与传播正口碑并引荐新会员。

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Part.02

紧扣深度运营脉搏

麦德龙北京丰台区店只选择2500个单品(SKU),服务于25-45岁相对成功的职业女性家庭。此项举措符合“竞争战略之父”迈克尔·波特的主张,“最简单的方法是最好的方法,简单就是营销力”。

仓储超市会员店把财富做大的最现实选择不是聚点成面、齐头并进,即全品类、全品牌、全客户运营,而是聚点成线,纵深发展,坚持运营有限品类、有限品牌、有限客户。简单的价值在于可为会员带来省时、便利与低成本,以及长期愉悦体验。零售企业与会员关系用等价交换、利益分享等来概括并不确切,他们是价值共同体,即具有相似生活理念与价值观的生活方式共享者,在这个平台上实现精细化运营。

零售企业会员模式运营的核心就是深度客户服务、营销与管理,以及双向互动参与。

1.会员制的本质

会员制的本质是面向符合目标客户群体定位的特定人群,提供个性化、深度化、订阅式的超常标准的零售生活服务。这似乎是窄众市场定位,但市场并不小,而是立足“单客”展开的纵深式零售服务。并且,会员数量理论上可以无限拓展。对零售企业而言,资源消耗、精力分配、运营难度都大幅度缩减,随之而来的是低成本、高效率与高收益。

会员本质上是零售品牌的私域流量,且品牌黏性强、可控性高、拓展空间大,企业经营稳定性与增长性均好。只要会员双脚踏进企业的门槛,并无大小之分,而是站在同一起跑线上。会员作为原生客户,既是新客也是高潜客户。不过,高潜客户并不等于高净值客户,“高潜”是指具有高度合作意愿与高能消费潜力,并不局限于资金能力。会员仅仅有消费能力和购买能力还不行,还要有长期参与、全面参与的意愿与意图,并与零售企业达成服务协议与精神契约。

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2.深度运营评价

会员合作重在绩效,主要体现为两个方面:定性绩效和定量绩效。定性绩效表现在品牌黏性,通过提升会员忠诚度来增值品牌资产;定量绩效则表现为客单价、复购率、购买频次、分享裂变客户数量等可量化指标。会员分享裂变至关重要,这是立足会员的再营销,裂变结果体现为品牌传播与会员拉新。最高境界不是让客户向你买,而是让客户替你卖,会员通过多次裂变其销售爆发力可以呈指数级裂变,这就是N次裂变原理。从会员角度来评价,则是先基于满意度指标来评价,再追求忠诚度,满意度是忠诚度的基础。

美国市场营销学家A·帕拉苏拉曼提出了销售服务的五个维度:可靠度、专业度、响应度、有形度、同理度,只要企业足够努力,做好这五个维度就能提高会员的打分。

3.深度运营维度

合作是多维度概念,深度合作恰恰是全方位、立体化合作的综合体现。

首先,合作长度,即合作周期、合作时间长短两种可能,立足于客户生命周期(LTV)的全周期合作,或者合同服务周期,以及续费率、留存率、流失率三大指标。

其次,合作宽度,即合作领域与范围,包括品类品项、服务项目、增值服务、“老带新”业务、分享裂变“义务”等。再次,合作高度,指合作水平与质量,通过客单价、商品满足率、服务响应度、客户满意度、客户忠诚度、商誉信用、会员口碑等指标来评价。最后,合作密度,通过复购率、购买频次、消费周期、服务周期、促销周期、最后一次购物时间等可量化指标评价。

Part.03

深度运营的底层逻辑

会员不但是零售企业的“保家饭碗”,也是“储备粮仓”。并且,作为核心利润源的定额会员费一次到位,基本资金池清晰可见,可持续开发会员并获得资金流注入,是核心利润源。然而,针对“衣食父母”的会员运营,怎么做才对?零售企业应以新品牌、新零售、新消费、数智化运营逻辑加以武装。

1.从资源开发到资产运营

在国外,仓储超市会员店通常建在城市近郊,沃尔玛在中国也曾以此理念建店,自驾购物使会员转换没有空间障碍,更何况目前中国Costco、麦德龙等店址很多位于都市繁华区。企业只有把会员视为可以沉淀下来的数据资产,通过有效留存并使其增值,才能使会员池创造最大效益。

会员资产运营的核心是把会员视为“战略单位”(SUB),每一位都是无形资产、市场主体与利润主体,激发激活会员的消费、销售与传播潜能,把会员打造成“超级用户”。零售企业除主动深度挖潜拓客外,还要让会员“自运营”,拓展客户增加销量,做到“一家亲”。

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2.从人力运作到数智运营

零售业发展战略经历了三个阶段:产品为王、流量为王与用户为王。没有流量就没有会员增量,流量不仅来自线下,还来自线上APP,Costco、麦德龙、盒马X会员店皆有线上APP聚集流量反哺线下。毋庸置疑,会员是流量精华,从广域流量中经过过滤、清洗而沉淀下来的客户精华。经过这三大阶段,会员的选择权、话语权越发强势,传统的数据应用已不适合精细化客户管理时代的要求,必须数字化、智能化为会员运营赋能。

用户数据化并推动营销自动化(MA)是识别、洞察、运营客户并实现商业变现的必要条件,用户数据化价值将反哺商品生产与供应、销售、渠道、运营全场景,可实现商品画像、服务画像与用户画像的完美对接。会员模式立足极致产品思维,推崇爆品,而进口商品、自有品牌商品、独家商品是会员制仓储超市的商品战略核心,都要通过上述“三张画像”来予以组织、生产、定制与采购。

3.从数量制胜到质量运营

会员模式运营必须在客户数量、商品(品类品项)数量、服务项目数量等方面加以管控,并采用最贴身的、最必要的、最能打动人心的必需商品及必要服务。管理专家肯·布兰佳、谢尔登·鲍尔斯指出:“不要一开始提供太多的服务,至少刚开始是这样的。否则,就会丧失改进与提升服务的空间。”因此,先做“小”,再做“大”,最终做“优”,这才是上上策。

这里的“小”是服务对象、领域、范围以及服务项目上数目少、规模小,如此才容易提升零售服务承诺兑现度与履约率,进而赢得会员信任。否则,必然适得其反。

目前,中国市场上的仓储会员店多从C端(家庭消费)入手,也不乏企业将来向B端(机关、企事业单位)延伸拓展。但是,B端却是C端的翻版,家庭才是社会的基本细胞。如果先拓展C端再继续拓展B端,工作容易复杂而交错,实际也无必要。

4.从过度开发到长期运营

零售企业若过度服务,提供过多的商品与服务选择反而会造成会员负担,让会员远离圈子,难以形成理念与价值上的认同。美国一项科学研究认为,幸福是要拥有自由和选择的,但更多的选择反而不能带来更多的幸福,只有选择少时幸福才越多。过多的选择会造成“决策瘫痪”,会员越是不了解的商品品类,越应提供简单化的商品服务。鼓励会员过度消费更不理性,促销大杀价、“大放血”皆如此,结果造成客户不必要的损失。

电商平台每年“6·18”“双11”大促而产生的“剁手族”,买了东西用不上或用不完,浪费占用了资金,最后不得不拿到二手电商平台闲鱼、转转低价处理。基于客户生命周期(LTV)、消费周期、家庭消费能力等基础上的长效会员运营机制,可以让会员便利与愉悦,企业运营也更加平稳有序。

5.从商品连接到生活方式互动

卖商品时代已经过去,行销生活方式已然来临。面向同一市场,逻辑不同,生意选项也不同。沃尔玛也采取会员制,除山姆会员店外,超市面向所有客户服务,而这些大众客户理念、价值观与生活方式可谓千人千面。最好的生意是面向一群理念与价值观相近的人做所有的生意,而不是向所有的人做同一个生意。因此,会员模式以生活方式为核心的营销横空出世。

Costco面向收入8万-10万美元的中产阶级消费者以及中小企业客户提供全品类商品。而麦德龙也大同小异,面向中国新一代中高端家庭市场提供个性化、多元化商品服务,也是锁定中产阶层。为什么一般只选择数一数二的商品品牌?就是要瞄准中国新中产阶层及都市新贵,这一注重生活态度与生活质量的高消费能力人群潜力无穷,为他们提供头部品牌商品及服务就如同发掘富矿。

6.从流量转化到情感合作

新消费情势下,客户消费已经超越商品消费,越发强调情感消费,质量与价格只是消费基础要素,消费体验背后的精神价值更重要。具有高识别力、品质感、极致内容力的品牌会成为会员的偶像,只有这样的品牌才会拥有“超级用户”。企业有用户思维,客户有粉丝思维,这是商业上的换位思考,才能两好搁一好。粉丝即流量,但零售企业真正需要的是“互关”的双向粉丝关系。

但是,会员模式下,零售企业最爱的是缔结合作关系的铁杆粉丝,进而打造偶像品牌(IDOT)。会员从一开始就认同偶像品牌的理念与价值,否则不会在购物前就打开腰包支付会员费。铁杆会员做零售品牌的粉丝,做商品的粉丝,做生活方式的粉丝,是会员深度运营的关键三步。

因此,要坚持这种不等式关系:铁杆粉丝>粉丝>会员>用户>客户,这也是会员运营的身份演进逻辑。

7.从链式关系到平台合作

零售企业要做平台搭建者。自建电商平台属于二类电商,引流极其困难,没有流量就没有效益,这也是美国Costco引进奢侈品、汽车等高端商品同渠道销售的原因。

2021年9月,美国知名服装零售品牌GAP(盖璞)陆续关闭了英国及爱尔兰所有81家实体店,并按计划出售法国与意大利实体店,转向线上销售。不难评估,选择现有电商平台比自营企业在线商城更现实。

GAP在中国已有购物中心,但二类垂直电商流量有限,因此现有电商平台(如天猫、京东商城)及线下第三方服装销售平台(如购物中心)必将成为GAP的重要选择。国潮美妆头部品牌完美日记,虽建有品牌自营电商,但其母公司逸仙电商营收亏损,第三方电商平台仍是销售重心。

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