我在这家店待了8年,关于门店调改我有话说

零售竞争加剧,很多超市老店都面临升级改造的问题;调什么?如何调?谁来调整?效果不好换人行吗?一个老店,数年间店长来来去去,改变了什么?未变的是什么?

我在这家店待了8年,关于门店调改我有话说

零售竞争加剧,很多超市老店都面临升级改造的问题;调什么?如何调?谁来调整?效果不好换人行吗?一个老店,数年间店长来来去去,改变了什么?未变的是什么?一位在同一家门店待了8年的超市基层主管讲述了她关于门店调改的感受,以下是她的自述:

我在这个店工作,已经八年了,期间经历了多个岗位,目前负责常温食品部门。

2021年4月,我们更换了区总,我们区则由从永辉挖来的一个片区区总来接管,变化由此开始。

新任区总先是更换了五家店中的三个店长,再把生鲜的采购、门店运营人员全部更换为从永辉过来的人员,并对各门店进行改造调整。在这期间,因为我店号称本地区的标杆店,所以要求比较多,因为各种原因,一年之内更换了5次店长。前后6个店长管理这家门店,其中店长任职最长5个月,最短则58天。如果把这个店看作孩子,不停更换店长就是在不停地更换监护人,我感觉对孩子的成长真的很不利。

外界传言永辉的员工能力很强,但其实来我们店这一年,他们只是在用永辉的管理方法执行日常操作,效果真的不理想,销售没提升,员工干劲也没激发出来,店面标准和以前一样,虽然更换了全套的广告标识,但整体视觉效果没有太多改变。

2022年3月,副董事长对从永辉挖来的这批管理人员不太满意,调来了和区总一个级别的管培生出身的集团管理人员来负责我们店,称呼为该店负责人。我们以前的店长现在叫执行店长,原来的副店长还是副店长,我们这个3000㎡的店有三个店长。这位管培生于2018年入职,在海外接受了一年培训,因PPT做得优秀得以重用。

新任店长入职就变革:重点抓团购,重用管培生,还让我们学习胖东来。为快速提升利润开始裁员,所有被裁员工都有N(工作年限)+1的赔偿,清明节前开展第一波裁员,共裁9人。执行店长说我们粮油部门比较辛苦,就不裁这个部门的员工,我还比较开心。

现在每周所定的销售任务必须完成,并且开始提倡“人有多大胆,地有多大产”的销售计划,下周销售任务必须高于上周,还必须完成,一个月内完不成可能会执行换人方案。

我待的超市店一直在亏损,前期没有疫情时,楼上的招商区还能盈利,现在疫情反反复复,招商区也仅能做到盈亏平衡,但超市还是一直在亏损状态,我认为亏损的原因有以下几点:

1、蔬果单品没有竞争力

特价单品的价格没有竞争店的价格低,当季新品的引进总是慢对方几天。我们经常看到对方在售时,才急着要去采购。

2、门店管理人员利益性太强

部门经理不断给我灌输“我上班是来挣钱的,所以要多做对自己有利益的事”的观念,比如给某电商平台套卷刷单,通过损耗公司利润的方式赚差价。但人的精力是有限的,为利益做的事做多了,基础的该做的工作就做得少了。卖场的整体标准就很差,商品陈列凌乱,顾客购物体验也就差。

3、采购人员对待供应商不够公平

采购人员会特别偏坦某一个供应商,因为该供应商的销售会私自给采购提成。我刚来这个部门时,就被通知要多照顾和支持某品牌厂家,该厂家的业务人员跟我讲了他们和我们公司的关系。陈列支持和货源支持让该品牌的销售额占了粮油部门销售额的60%,另外两个竞品销售额相比之下就差一些,而地方供应商品牌在我们店的经营就是恶性循环,来了走,走了又来,最后厂家也不愿意和我们合作,因为没有陈列位、销售额较低。

4、员工没有责任心

多数员工只把这个工作看成是一份工作,不愿去担责,不愿去付出,没有积极性,散发负面情绪,特别是有一个管理者也这样,这样影响很不好。有一个私下天天骂公司是垃圾的人还得到了晋升,在我看来真是觉得有点不可思议。

即使这些问题都改进了,可能超市也不一定盈利,但我坚信:亏损的数字一定会变小。现在每天不停地更改任务:今天要盘点,明天要调整陈列,后天要整理仓库,大后天要出外卖,一会又开会,要求全员直播……不停地被安排工作,我能做的就是每天尽力做好自己的工作,其他的不要想太多。

*本文仅代表作者观点,不代表联商立场

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