数字化转型与“心智双三角”模型

当前大多数关于数字化的文章并没有从整体上说清楚数字化转型的核心关键点。

我们认为的关键点是企业正在从旧大陆走向新世界。在新世界中,企业必须首先认清自身旧大陆的基因与惯性,同时面临两大全新生态的冲击:一是智能商业与消费生态演进的冲击,二是数字化技术生态演进的冲击。

数字化转型一定是一个“渐变+突变”并且持续循环的战略升级,必须根据企业行业、经营与组织的现实,采取“食疗养生+中医调理+西医手术”的综合方法论系统,使企业的客户价值创造与运营效率提升同步实现,在实现企业有效增长的基础上“强身健体”。

那么,企业如何才能从现实生存走向未来生存呢?

从本期开始,笔者将发表数字化系列文章,对数字化转型的战略、营销、运营与组织进行分析与解读,旨在帮助广大读者洞察未来数字化世界的生态,探索基于当下的数字化转型的战略路径、营销路径、组织路径。

近年来,笔者在助力众多企业成长的过程中,发现数字化转型已成为企业生存与发展的核心主题。企业家迫切地想知道:数字化转型的本质是什么?不同行业、不同规模的企业如何实现数字化转型?处于不同成长期的企业如何实现数字化转型?

基于近20年的企业操盘经验与10多年的管理咨询经验,笔者将以最生动形象的比喻、最简洁明了的模型,帮助读者看清企业数字化转型的关键逻辑、关键结构与生动场景。

数字化转型的定义

数字化应该包含数字化本质和数字化技术两层意思。

数字化本质是数字化的核心与内涵,是基于现实商业背景的商业成功原则,企业通过创造客户价值来实现业绩增长与组织成长;数字化技术是实现这一目标可能采取的各种实现方式、手段与体系。

我们更偏向于用本质特征去定义数字化,而不是单纯的技术,所以我们给出的数字化转型定义是:运用数字化本质内涵构建新的商业模式,实施组织变革,进而整体提高组织绩效,最终实现企业的持续生存与发展。数字化的本质特征是:在线、共享、智能。实施数字化转型就是有一项或多项数字化本质特征在企业中得到应用并发挥重要作用。

从这层意义上来看,数字化转型的出发点是为了客户的商业成功,只有客户实现赢利了、增长了、持续赢利性增长了,数字化转型才能进入良性循环。而数字化转型的目的仍是行业战略性与价值性客户的持续商业成功,只有这样,数字化转型的企业才有可能持续活下去、活得好、活得久,数字化技术体系的构建与升级才会成为有源之水、有根之木。

所以,数字化转型首先是企业的战略性变革,其次才是数字技术在企业中的整体运营与实现,两者相辅相成,不可偏废。

“心智双三角”模型

根据我们多年来帮助中国企业战略升级与数字化转型的咨询经验,加之对中外众多数字化转型成功与失败案例的研究,我们提出了数字化转型的“心智双三角”模型(见图1)。

“心三角”体现了企业持续变革管理的战略升级路径,“智三角”体现了企业持续数字化升级的构建路径,两个三角体现了外部商业感性与内部技术理性的两个世界。如同地球的南北两极,两者相辅相成,相互引导、驱动、支撑。动态与多维度相互作用,反映出企业数字化转型的复杂性、多变性与综合性。

所以,数字化转型是企业战略、营销、运管、组织、数字技术与体系构建的综合性战略升级,出发点源于市场营销与客户价值,目的还在于企业业绩的有效增长(打粮食)与市场位势(土地肥力)。通过“心智双三角”模型对数字化的解读,我们期望能帮助数字原生态与非数字原生态企业,共同实现自身的数字化战略演进与升级。

双三角的基本结构是由变革管理的大三角和数字化本质的小三角组成。

数字化转型与“心智双三角”模型

变革管理的大三角由三大变革力组成:业务变革力、领导变革力与组织变革力。这三大方面基本涵盖了企业管理从顶层设计到底层支撑,从产研销到人财物等多个板块。我们称作“心三角”。

数字化本质的小三角也是由三部分组成:在线驱动力、共享驱动力与智能驱动力。这三种动力既体现了数字化转型的不同阶段特征,也互为关联、相辅相成。在线驱动力体现与传统线下的区别,在线不仅仅是业务在线,还包括流程在线、员工在线;共享驱动力体现的是跨专业、跨职能与跨组织之间的共享;智能驱动力是基于场景的流程智能与决策智能,也包含人与智能的协作融合。这三大驱动力构成了“智三角”。

变革管理的“心三角”

我们将从变革管理的“心三角”展开,围绕业务变革力、领导变革力、组织变革力三个大方面深入研究多个与转型相关的主题,以及面向企业的数字化转型路线图。

“心三角”第一力:业务变革力

10余年来,笔者走进了几百家企业,深刻认识到企业的命门在于业务的增长。近两三年业务无增长的企业,其市场竞争力一定在不断下降中,这类企业必须重新洞察市场,透视行业,再次走近客户,发现需求,聚焦客户痛点,重新规划业务结构与突破节奏。要有预谋、有组织、有计划地促使业务再次增长,数字化转型才有方向与基础。

业务变革可以包括多个方面,如价值主张、行业线、客户线、区域线与产品线等,下面我们就以产品线变革来看数字化下的业务变革力。

当企业的产品形态从物理形式扩展到数字化产品,客户关系从购买关系扩展到服务伙伴关系,当不同行业的数字化产品都能满足用户需求本质时,跨界竞争就出现了。

著名的丹麦玩具制造商乐高公司在虚拟社区(让客户参加公司设计大赛)的帮助下研制了新型机器人产品。

美国梅西百货公司最近展示了一个装有镜子的虚拟试衣间,它能够以数字化方式捕获顾客试穿新衣服或其他服装时的形象。然后,只需按下按钮,顾客就可以在形象上增加一双鞋或者一条围巾,“看到”装饰后的形象,并将数字图像发给好友,实时征求他们的意见。

验证数字化是否取得成果的关键就是业务的高增长与高流量。

“心三角”第二力:领导变革力

这里的领导力首先指向的是具有企业家精神的创业者与企业核心高管。

数字化转型是一场马拉松式的长期战略,具有企业家精神的领导人会从组织的使命、愿景、价值观出发,围绕行业需求与客户需求,持续创造价值。他们往往具备超越时空的前瞻性,能够看清行业未来的大方向,并执着而坚定地为数字化转型进行战略布局。华为的任正非、中粮的宁高宁、三一重工的梁稳根、美的的何享健与方洪波、小米的雷军、汇川技术的朱兴明等都是这样的企业家。

从笔者正在服务的多家数字化转型企业来看,领导变革力必须由企业第一领导者亲自引领和推动,自上而下地扩大至资深管理层,单凭外部专家与内部一般的管理者往往无法完成这个任务。

因为,数字化转型的本质在于企业的整体变革,这种变革必然会触动高层管理者的权力与责任,阵痛一定源于高层。所以,第一领导者不仅是数字化转型的动力源与催化剂,更是转型中不断凝聚组织的黏合剂,第一领导者必须执掌业务增长的大方向,持续激励干部为变革而奋斗。?

“心三角”第三力:组织变革力

数字化时代,考量企业的唯一标准就是效率,包括企业的综合效率、基于行业平均水平的运营效率等,任何企业都要经得起人均产值、人均利润、资本投资效率的综合考量。华为之所以有连续30多年的持续增长,靠的就是人均效率,它向业内世界最高标准看齐,追赶思科等世界级的优秀企业。

变革管理的最终落脚点还是企业组织效率与运营效率的提升。数字化技术提供了客观条件,但主观条件还需要组织的觉醒与变革,在运营上持续提升,交期持续缩短,设计日趋多样,客户需求随时而变。市场对于运营的压力在不断增大,企业应对此变化的唯一办法就是打造一条端到端的数字化运营链,涵盖设计、计划、制造、物流和运维等所有环节。

博柏利使用其标志性的格子雨衣设计使其成为高端时尚品牌,该公司建立了一个专为年轻客户设计的创新在线渠道,在脸书上拥有超过100万追随者。客户可随时进入网站,轻松在线订购,还可以通过电话或文本聊天形式与业务代表交流。从业务运作方面来讲,供应链数字化使订单履行时间缩短到几星期,而其他高端时尚品牌一般需要几个月。在组织结构与职能变革方面,大量的自动化及机器替代,使员工得以从日常工作中解放出来,在数字化支持下进行如数据分析等的业务驱动类型工作。该公司组织内员工的职能将从流程执行转化为业务驱动,最终的结果是业务呈现爆炸式增长。

数字化的“智三角”

数字化的“智三角”就是由数字化的三个本质特征构成,这是企业利用数字化开拓新的价值形式所必须具备的能力。

“智三角”第一力:在线驱动力

在过去的信息化阶段,我们谈论的在线和流程驱动,是指流程再造,即通过企业战略、增值运营流程以及支撑系统、组织和结构的重组优化,达到工作流程和生产力最优化的目的。当时的“在线”通常是指业务发展到一定规模后,产生了流程的信息化需求,当信息化需求积累到一定量级后,IT部门开始实施大型项目来满足业务需求,通常这样的信息化项目周期是一年甚至更长时间。随着数字化进程的加速,数字化部门已具有企业整体战略的职能,企业需从战略高度规划整体业务与运管的在线能力,基于数字化的高效流程能力,持续加深业务与数字化之间的密切关系,通过数字化流程能力的主动迭代,对流程在线能力的提前布局,形成对业务驱动的势能。这个势能可以帮助业务实现快速突破,形成爆炸式的增长。流程的在线化,也使流程的各环节持续生成数字资产,通过对这些数字资产的利用,可以创造出更创新的数字化业务,为企业带来全新的业务增长点。

“智三角”第二力:共享驱动力

数字化转型中的共享,将在企业内部形成网络效应,内部连接员工的网络是一种新型的内部协作机制,给多专业、多部门与多职能员工创造合作机会,使员工可以持续创新与改进工作方法等,实现梅特卡夫效应(网络价值与用户数的平方成正比。网络使用者越多,价值就越大)。连接的员工越多,企业的内部协作价值就越大,华为“心声社区”的成功建立与运营充分说明了这种共享的力量。

外部共享是企业生态战略的必然需求,随着数字化技术的演进,各行业产业链中参与者之间的协作在加强,这就涉及行业内上下游的协调与共享,而采用数字孪生技术可以使行业数据信息更加透明化,强化了产业链内相关企业的协同性。以数据为纽带的数字化共享将制造产业的设备、数据、技术、管理、市场等多要素全面互联,在经营管理、产业设计、生产制造、过程控制、产品等关键环节形成闭环和资源优化,达成供应链、管理链、服务链、产业链的高效协同。

“智三角”第三力:智能驱动力

人工智能(业务场景智能)技术给数字化转型带来了全新的成果与更大的商业价值,通过业务场景中的数据获取,业务智能化分析,并实时提供服务,将智能转换为商业行动,实现与用户的交互,实现端到端的业务闭环。

比如,对于传统的客户忠诚度计划,智能可根据现场的人群特征进行自动分类、实时画像、业务决策,并在与用户交互的接触面实现个性化服务。业务场景智能化的场景举例:个性化定制、智能客服、顾客识别、销售预测、质量监测等。据初步了解,国内的哥弟服装企业通过大数据,可以快速地对客户进行画像分析,并提供有针对性的服装推荐方案。

“心智双三角”的动态格局

“心三角”和“智三角”之间的动态互动,就形成了数字化转型的整体格局,下面的两个案例代表企业数字化转型实践中双三角之间的互动与关联。

案例1:组织变革力+在线驱动力(见图2)

数字化转型与“心智双三角”模型

数字化转型与推动组织扁平化,降低沟通成本,提高决策效率,不断深化的组织变革密不可分。在服装行业,数字化已经催生了高度敏捷的企业模式,新型服装企业的产品款式迭代速度大幅领先国外同行。

作为新一代的线上服装企业,以多款式、小订单为特点,韩都衣舍迅速吸引了消费者的眼球。这都得益于韩都衣舍基于数字化大平台的商业模式和以小组制为核心的组织模式。韩都衣舍建立了涵盖产品管理、供应链、物流、客服等职能的数字化运营平台,该平台对设计、生产、销售、库存等环节进行全程数据化跟踪,实现针对每一款商品的精细化运营。同时在组织上,韩都衣舍成立超过300个独立运营产品小组,针对细分用户提供更多产品款式,并不断通过市场优胜劣汰。这些产品小组在数字化平台全方位的支持下,成为真正的自主经营体。在韩都衣舍的高效运营下,产品款式迭代速度达到 ZARA的 1.5倍。

案例2:领导变革力+共享驱动力(见图3)

数字化转型与“心智双三角”模型

数字经济时代,在平台上共享是最大的共识。各行各业的互联网平台纷纷涌现,充当产业链中资源配置、管理的枢纽,以资源价值最大化为核心职能。平台战略已成为传统行业利用丰富的用户资源不断延伸服务范围,向综合平台型企业构建生态圈的重要战略。永辉超市成立于2001年,是中国企业500强之一,也是国家级流通及农业产业化双龙头企业。永辉超市构建了“大平台+小前端+富生态+共治理”的转型战略。2014年永辉推出 O2O电商平台“永辉微店APP”;2017年,永辉超市构建财务数字化服务平台“辉腾行动 2.0之财务”和人力资源数字化平台“辉腾行动2.0之 IHR人力资源信息化”;2019年,自营 APP“永辉买菜”上线测试。永辉超市对内管理和对外经营双管齐下,进行平台化升级,体现出平台模式在企业数字化转型道路上的重要作用。

结语

综上所述,数字化转型是时代的要求,是产业发展的要求,也是规模化企业生存与发展的前提。

“心三角”维度反映了外部世界的力量,包括行业需求、业务需求、客户需求,这些需求持续变化,这是一个 VUCA(不稳定性、不确定性、复杂性、模糊性)的世界,商业模式的持续演进压力可见一斑。企业必须在业务变革力、领导变革力与组织变革力三个方面处理好方向感、平衡感与整体感。

“智三角”维度反映了企业内部数字体系构建的力量,包括硬件技术、软件技术、应用性数字化整体架构,这些也都在随时演进。企业必须在在线驱动力、共享驱动力与智能驱动力三个方面处理好排序感、比例感与匹配感。

“心智双三角”模型体现了数字化转型的感性世界与理性世界的融合、交织与切换,双三角的动态互动,又需要企业领会华为式经营哲学的精粹—开放、妥协与灰度,不辜负我们正在共同面对的这一伟大数字化时代。

作者:吴越舟,华夏基石集团商业模式咨询中心总经理;方扬,华夏基石集团商业模式咨询中心咨询师

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