“两难”的永辉

而到了2021年第三季报时,永辉超市的流动比率为0.82%,账面货币资金余额为125.68亿元,对应的一年内到期流动负债146.61亿元,出现了20多亿的资金缺口,偿债压力加大。

3月8日晚间,永辉超市特别披露了1至2月的经营情况:2022年前两个月,其营业总收入204亿元左右,同比增长3%左右,其中同店增长约1.6%;实现经营性净利润7.6亿元左右。

永辉超市月报公布的数据反映了近年来永辉超市的变革取得相应的成效,也给传统商超行业注入了一线希望。

“两难”的永辉

本文从永辉超市在战略目标、组织调整、业态实践、品类规划四方面进行深入分析,共同探讨传统商超在面临生鲜电商新模式竞争的“两难”境地时,该如何做出选择?

“永辉科技”or“科技永辉”

在「庄帅零售电商频道」对传统零售业数字化转型的长期研究来看,传统企业与科技公司(互联网企业)有一个最大的不同:技术是用来满足需求还是创造需求?

科技圈曾流行过这么一个段子:

老外和中国人吃饭的时候,好奇地问中国人:“你们的手机是不是都有消毒功能?”

中国人在惊讶老外怎么会这么问:“哈哈,我们中国人的手机和你们是一样的,没有消毒功能!”

“那你们干嘛吃饭前都要拍照啊?”

中国人一听恍然大悟,解答了老外的困惑:“因为我们拍照是为了上传朋友圈(微博、小红书),让没能来一起吃饭的朋友也能看到我们吃的美食,然后进行互动交流。”

这个段子体现了科技公司的思维和经营模式:希望通过成熟的新技术应用来创造“需求”和改变用户的“行为”。

在没有微信朋友圈(微博、小红书)这些移动互联网产品和智能手机的时候,用户并没有吃饭拍照并上传到网上的行为。

乔布斯曾经说过,自己从不做用户调研,要用创新产品来创造用户需求。

当成熟的新技术成本足够低(app开发成本、4G资费、智能手机价格)的时候,科技公司将借助低成本的技术开发出新的产品,从而创造出新的用户需求和行为。

亚马逊的无人商店Amazon GO同样是基于“科技创造需求和改变行为”的思维出现的。在Amazon GO的推动下,中国零售业在2015年~2018年间掀起了“新零售”变革。

“两难”的永辉

以盒马鲜生为代表的“新零售”企业正是希望通过技术解决传统零售业遇到的许多问题,同时改变用户的消费行为:自助收银、线上下单店内取/送货、电子价签、自动跟随购物车等;创造用户新的消费需求:在零售店内就餐、到店后下载app转至线上购买等。

只不过零售业的运营管理相较于纯科技和互联网公司来说更重,拥有线下场景的零售业更为复杂和多样,技术改变用户行为和创造用户需求的过程比预料中的更长,成本也更高。

所以现在几乎所有传统商超都设置了自助收银,却仍然要设置一到两名运营人员协助。

对于线下实体店来说,过高的租金成本、人力成本和损耗成本,让每个店都极其重视每一个到店的用户,满足他们的需求远高于改变他们的行为和创造需求,如果改变行为会导致用户流失的话,就得不偿失了。

盒马鲜生阶段性实践导致的成本过高和销售的增速不如预期的结果也证实了「庄帅零售电商频道」的这个结论。

据媒体报道,2019年底,盒马鲜生便从独立板块降至事业群子业务板块。核心原因是其盈利能力和GMV增速不达预期,在2019年年中阿里巴巴绩效考核中只拿了3.25分,即阿里绩效评估中最低得分。

从本质上来说,新零售依然是零售,无论是用大数据提升销售效率、门店数字化、精准营销,还是提高经营效率,最终都需要实现盈利或者持续保持高速的销售规模增长。

而对于成立时间已经超过20年的永辉超市来说:是用成熟的新技术满足用户不断变化的需求,还是创造需求?

2021年9月,刚就任永辉超市CEO的李松峰拿着一份内部信,提出了永辉超市下一个十年的战略目标,即“打造一个以生鲜为基础,以客户为中心的全渠道数字化零售平台。”

从这个战略目标来看,永辉超市做出了新的战略选择:用成熟的新技术满足用户不断变化的需求。

为什么会做这样的选择?这是由永辉超市在零售业的商业模式、业务结构和组织所决定的,其次也是永辉超市作为上市公司,资本市场决定的。

完成阶段性战略目标or适应竞争随时改变

零售电商行业的经营特点先是决定了“技术是用来满足用户不断变化需求”,其次是无法轻易改变阶段性的战略目标,哪怕执行过程遭遇到激烈的竞争!

对于零售企业来说,战略目标一般有两个关键指标:开店数量和销售额;对于电商平台来说则变为:用户规模和销售额。

据永辉超市官网显示,截至2021年一季度,全国已开业门店数1068家,覆盖全国29个省份、585个市(区、县),筹建中门店数量148家。

另据中国连锁经营协会在2021年11月发布的《中国超市百强榜单》数据显示,永辉超市超市以1045.3亿元的成绩排在第二名,增长率高达12.2%!

而排在第一名的则是卖给阿里的高鑫零售(旗下商超品牌为大润发和欧尚),销售规模总计为1059.8亿元,同比增长仅为0.1%。

从永辉超市在执行阶段性战略目标的时间节点来看,当开店到几百家、销售额达到几百亿的时候,除了前面提到的“新零售”模式的盒马鲜生之外,在生鲜电商领域陆续出现三个主流的销售过百亿甚至千亿的新商业模式,分别是前置仓、到家平台和社区团购。

“两难”的永辉

那么,对于永辉超市来说,面对这些新竞争对手的步步紧逼,是放弃阶段性目标停止开店全面转型大力投入新模式,还是像高鑫零售一样干脆卖给电商平台?

面对这个“两难”选择,永辉超市一方面仍然坚定原有的阶段性战略目标,继续开店和提升线下实体店的运营能力寻求增长:在2015年进行第三次组织架构调整,实行“合伙人+赛马机制”的组织架构变革。

另一方面,永辉超市在同年接受京东43.1亿元的入股持有其10%股权,结合京东的物流与仓储优势开展“永辉到家”的新业务,创立永辉云创开始以技术主导的新零售模式探索,先后孵化出永辉生活(含APP)、超级物种两大新零售业态。

遗憾的是,2018年12月,永辉超市张氏兄弟长达8年的“一致行动关系”正式解除。

以超级物种为主要业务的永辉云创因亏损严重被剥离出上市公司板块,张轩宁公开言明永辉超市要转型成基础设施平台服务型公司。

永辉超市超市董事长张轩松曾在股东交流大会中表示:

“对于超级物种,我和张轩宁有分歧。他偏重餐饮,我认为重心应该做‘到家’。”

2021年,时任永辉超市CTO、副总裁的李松峰(现任永辉超市CEO)再次在公开场合承认“超级物种”是永辉超市走过的弯路:

“超级物种是新零售时代下的探索,只是目前看来并不适合“后疫情时代”的用户需求,现在永辉超市的目标是全面数字化,所以跟不上的业务就会被压缩,这是永辉超市走过的弯路。”

在「庄帅零售电商频道」看来,虽然超级物种被验证并不适合永辉超市,但推进超级物种的过程为永辉超市提供了大量的技术储备,如自助收银、无人配送、线上运营和终端管理技术等,而这些技术对永辉超市未来的发展是有帮助的。

整个超市的数字化转型或升级的核心是软硬件技术的结合,作为龙头商超的永辉超市有机会汲取永辉云创的经验来做好超市的数字化升级。

2019年初,永辉超市还提出将探索“mini店”,对标社区生鲜店,当年新开“mini店”573家。随着永辉超市开始进行战略调整,关闭了部分“mini店”,2020年底仅剩156家。

截至2021年第三季度,永辉超市超市全国新开20家门店、新签约12家超市、新改35家仓储店;关店20家。

年轻新用户or年长老用户

据「庄帅零售电商频道」长期的行业观察,线下商超主要客户为年长用户群体居多,线上电商平台则多为年轻用户。

另据艾瑞调研数据显示,35岁及以下的生鲜电商用户占比达55.7%,80、90后成为生鲜电商的主要消费群体。

“两难”的永辉

面对这个“两难”选择,以“生鲜”品类为主的永辉超市一方面继续开店巩固年长用户到店消费,另一方面通过加大线上“永辉到家”平台的投入和改造更多的仓储会员店进一步获取年轻用户的支持。

从永辉超市财报来看,其线上销售占比不断提升,虽然导致亏损不断加大,但用户规模也获得了快速增长。

永辉超市的线上交易额从2017年的7.3亿元增加至2020年的104.5亿元,累计增长率约13.3倍。同期的注册用户(会员数)从289万增长至4933万。

2021年上半年,永辉超市线上销售额达68.1亿元,同比增长49.3%,占主营业务收入比例达14.1%,亏损8.4亿元,会员规模达到7220万。

2021年中报数据显示,永辉超市福建仓储会员店7月开业,直接带动福建地区整体销售同店比增长12.1%,日均客流同店比增长19.3%。

截至2021年10月25日,永辉超市已开业仓储店数量为55家,其中新开门店20家,另外35家门店是改造而来。

单一品类or全品类

随着“生鲜”品类被到家、前置仓和社区团购三大生鲜电商新模式所突破,传统商超面临线上真正的竞争。

三大生鲜电商新模式对永辉超市的冲击如何?可透过财报数据进一步分析:

永辉超市的主要品类包括生鲜及加工、食品用品(含服装)两大板块,2020年两大产品的营业收入分别为414.81亿元、453.04亿元,同比增长率分别为11.74%、9.30%,合计867.85亿元,占总营业收入的比例超过93%。(生鲜及加工占主营业务收入45%)

2021年第二季度,永辉超市的毛利率为18.82%,同比下降3.55%,而生鲜及加工、食品用品的毛利率分别为10.27%、15.68%,同比分别下降4.69%、3.54%。

“两难”的永辉

根据财报,2020年Q3永辉单季度营收为221.54亿元,同比下滑0.95%,这也是过去十年间,永辉超市单季度营收出现同比下滑的开始,在这之后的2020Q4、2021Q1、2021Q2三个单季度,总营收分别同比下滑3.77%、9.99%、3.61%。

“两难”的永辉

永辉超市除了防疫的影响之外,受生鲜电商新模式的冲击在加剧!成立20年来一直强调生鲜优势的永辉超市在品类经营方面也处于“两难”的境地。

不过永辉超市现阶段新的战略目标已经做出了选择,即“打造一个以生鲜为基础,以客户为中心的全渠道数字化零售平台”。

永辉超市的负债及现金流

经过四个方面的“两难”选择和多轮探索,永辉超市在众多新老对手中得以继续保持优势获得增长,却也付出了相应的代价,除了时间的消耗、组织的调整和变革,还包括大量资金的投入!

永辉超市的资产负债率近几年不断攀升,从2017年的37.91%涨至2020年的63.69%。同期的流动比率从1.65下降至0.95%。

2021年前三季度,永辉超市的资产负债率为82.18%,同比增长39.50%;截至2021年前三季度,永辉超市的利息费用为12.50亿元,较2020年的3.14亿元增加逾9亿元(部分受新租赁准则的影响),增长率298.09%。

在现金流方面,2019年第四季度,永辉超市的经营活动现金流量净额为-18.67亿元,投资活动现金流量净额-12.98亿元,永辉超市不得不增加借款41亿元来补充流动性。

以至于2019年末,永辉超市报表中短期借款高达108.13亿元,较上年同期增长193.05%;到了2020年第三季度,短期借款达到了123.08亿元!

“两难”的永辉

永辉超市是否能够通过三大被验证的成熟业态:大卖场、仓储会员店和到家业务,打造成为一个以生鲜为基础的全渠道数字化零售平台仍需观察。

对于现阶段的永辉超市来说,已经在各种“两难”中做出了正确的决策,得以面对多种模式的生鲜电商及多种新业态的竞争!

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