2022年,如何判断自己的企业有没有转型线上的机会?

一个想转线上或者正在转型线上业务的企业老板们很关心的问题:如何判断自己的企业有没有转型线上的机会?

 

为什么要转型线上?

第一,产品端发生了变化。

产品分为实物型产品和虚拟型产品。

大家可以一起来思考一个问题:请问我们现在缺产品吗?

是的,我们现在一点儿都不缺产品。现在的物质满足程度已经远远超过了我们实际需要的程度。

你可以想象一下:作为一个普通消费者,自己在线下实体店能看到的商品,已经高度的同质化了,你这个店有的商品,别人的店里也有;你这个平台有的体验,别人那个平台不久之后就能上。

产品竞争前所未有的充分。

第二,渠道端发生了变化。

现在的渠道分为线上和线下渠道。

线下渠道这几年也就是社团购比较突出,但最近打压得厉害,其它的传统线下渠道变化也没有那么剧烈,最多就是店头更好看了、设计更美了、环境更舒服了、产品更丰富了、体验更极致了。

但是线上渠道的丰富与多元化程度就远远超过了想象。而且,这个渠道与那个渠道的特性、内容、营销、语境都不一样。

2022年,如何判断自己的企业有没有转型线上的机会?

大家玩B站吧?B站的内容,就和其他很多短视频平台不一样。

所以现在一个品牌根本没办法用一套内容去做全所有的线上渠道。你的内容在这个渠道受欢迎的,在那个渠道有可能就要吃瘪。

线下虽然相对来说好一点,但是随着线下的智慧零售普及程度越来越高,线下的渠道变化与线上的联动也是非常紧密的。

比如有一些实体店它就是纯体验。在体验店体验了之后觉得不错,扫码线上购买,然后送货到家,店内连现货都不用囤。

第三,用户端发生了变化。

Z世代,Z0世代崛起。

他们这一代的人都生活在物质优渥的时代,生活的满足度很高,也导致他们对于产品和服务的需求越来越个性化、多元化,体现出消费为人设、消费为社交、消费为悦己的倾向。

而且他们还展现出对于品牌忠诚度更低的趋势,换产品比翻书的速度还快。今天你是小红书种草的网红产品,明天就会被抛弃。比如完美日记,就完美诠释了这个现状。

他们的判断能力非常强,信息获取渠道也非常多,所以要讨好这些新兴用户,对于品牌的数据研究与市场调研能力要求越来越高,考验着品牌的产品开发能力之快狠准,超出了以往任何一个时代。

第四,营销端发生了变化。

在新技术的加持下,营销端的变化也非常明显,以前我们看到是央视加重金大喇叭的宣传。但是现在这种玩法已经行不通了,随着用户在移动端的转移,5G的实现,数字化营销开始崛起,我们进入了一个千人千面的大数据算法推送的新营销时代。

只要你在网络上留下痕迹,那么随后充斥着的,都是你留下痕迹后的算法精准推送。

这个背后,技术是第一生产力,只要技术在变化,无论是产品、渠道、用户、营销、供应链,都会发生巨大的变化。

环境已经等不了你了,看到这里你觉得自己的企业不要转型吗?

转可能会成功,不转一定是等死。

 

一个传统型企业到底

能不能够有机会转型线上?

我认为有以下几个判断的点:文化和价值观,产品,人力,供应链,系统,花多少钱且如何分钱,老板的心性。

第一,你的企业文化和价值观有没有做好线上化的准备?

很多传统的企业里面,员工思想意识能力都很传统,他们很安守于自己的安全区域,一旦公司要开始改革,打破他们以往舒适区的时候,他们的抗争既有形也无形。

有形的还好,你能看得到,甚至能干预;无形的就是设暗绊、佛系、不做事、不配合、打击诋毁,导致新兴项目流产。最后还能完美的将所有的责任全部都归咎于新项目的团队。

如果在你的企业中发现有这样的情况,要么就是你的转型决策错误,要么就是原班团队人马在作怪。

第二,你的产品到底能不能够线上化?

我看到很多做传统的按摩美容院的线下实体店也想线上化,也有这类的创业者来咨询我,我就会跟他们说:如果你要做线上化的时候,无非就是要实现两个事情:

1、覆盖你周边尽可能能够覆盖的区域用户并引流到店,做高现有销量。

2022年,如何判断自己的企业有没有转型线上的机会?

图源:搜狐-凤凰品城市

2、将你的产品线上化,比如推出精油类产品、居家自学的教学产品等,来延伸到超出地域限制的用户群体,提升新的增量。

不过还有第3种,就是你和产品不冲突、用户相同的异业抱团,但是往往抱团抱得都不太好。不是因为大家不想互相导流,是自己的业务往往还没有理顺,更顾不上别人的。

第三,你的团队到底有没有做好线上化的准备?

你的团队里面有线上化的人吗?

有懂公域的人吗?有懂私域的人吗?有懂社群的人吗?有懂会员的人吗?有懂直播的人吗?有懂做视频的人吗?有文案很好的人吗?有设计不错的人吗?

现在还得再问一嘴:有懂NFT的人吗?

如果没有,那你就要好好思考一下,人都没有,做个啥?靠人工智能做吗?

第四,你的供应链有没有线上化的准备?

你的供应链能满足线下化的要求,但是线上化之后呢?

仓储能独立储存吗?能分拣吗?能打包吗?能配送吗?配送密度高吗?

我们都知道,供应链是个无底洞,如果业务密度(配送密度)低,客单价等指标低,一定会带来配送成本高的情况。

那就意味着你的成本会全线提升,一旦提成本,竞争力一定会下降。

第五,业务预算中有没有考虑过线上的部分?如何分钱?

业务线上化,相当于你在线上重新创一次业。你开辟了一个新的战场,就要为这个战场准备足够的弹药。弹药准备了吗?

开辟了线上化的这个新战场,有很多预想不到的问题和困难,需要做好准备,有可能亏损。

你能承担多少亏损?你能承担多久亏损?在考虑的范围内吗?

如果线上的部分带来了盈利,那么如何分钱,有考虑过吗?肯定不能和传统业务搅在一起,项目合伙制其实是个不错的解决方案。具体可以参考万科推行较为成功的项目合伙制。

第六、线上化的系统工具准备了吗?

转线上,必然要引入大量的系统工具,这个部分也是不小的投入,但是没有这些工具,线上化几乎就等于天方夜谭了。

2022年,如何判断自己的企业有没有转型线上的机会?

而且,系统工具除了新增要钱、升级也要钱、重新更换更要钱。系统是个大工程,如果外包,在服务响应上快,但与实际业务的实际契合度,经常要打个问号,毕竟不是公司自己人,没有那么了解业务;

如果自己开发,笔者经历过,需求梳理时间之长、开发时间之长、环境业务变化之快、开发出来的实用性,属于比较熬人心性的事。

在系统准备的层面上,传统企业的老板们,也不是能忽视的。

第七,老板自己到底懂不懂线上化的业务?有没有躬身入局?

这一点虽然是放到最后,但是如果老板都不参与,上面提到的全部都不可能实现。

一个老板,如果自己都不了解整个的线上业务要怎么开展,然后大笔一挥告诉下面的员工:你放心去干,我全力支持你。这都是虚的,如果这个老板这样做的时候,这个项目根本做不下去,一定会流产。

更何况,懂业务线上化的人才(比如流量操盘手),市场还奇缺着呢。

写在最后:

那老板们可能会问了:转型说来说去这么难,那就不转了,守着现在的一亩三分地先吃着吧。

谁说这世界上的事情只有一种解决方案呢?

如果你全部标准化配置好,一个大盘子铺下去做,当然难,但是如果先从最小的业务模型尝试着跑起,试错成本低,总可以试试。

企业内的精益创业、敏捷迭代,正是用来试水线上的好方法,因为从最小的业务模型开始,可收可放,可进可退,更容易处于预期管控范围内。

作者简介:刘芳,新零售私域营销顾问、个人商业品牌及私域顾问,于零售行业/快消品B2B行业从业十七年,多个商业媒体平台专栏作者,“吴晓波频道”890新商学/新国货促进会线上+线下特邀新消费品私域流量导师,知名零售品牌千万级私域流量及多篇10W+爆文操盘手。

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