他们为什么从传统零售企业离职?

他们为什么从传统零售企业离职?

来源:第三只眼看零售 作者:张思遥

2021年后半年,实体零售企业中高层离职率提升这一话题,再度引起业界关注。

起初,是一些头部企业业务负责人离职,使业界对其老东家产生诸多猜想。例如原沃尔玛中国区副总裁陈志宇离职后担任麦德龙副首席执行官、前大陆全家执行长林建宏宣布离开全家。到了2022年春节前后,年龄在35-45岁前后,以实体零售企业区域总监、采购总监、运营总监等岗位为代表的中层管理者出现更多离职案例。从业者逐渐意识到,这是实体零售行业面临的共性问题。

原因是,这一波离职潮表面看来是由于薪资问题导致的中高层出走。

一方面,不少业绩增长困难的传统零售企业无法达成绩效指标,从而导致管理团队因拿不到奖金而收入缩水。另一方面,互联网企业仍在以2-3倍薪资挖角,使得不少职业经理人从传统零售企业向新兴零售品牌流入。

但在更深层次,中高层职业经理人离职背后,是实体零售企业陷入瓶颈、增长乏力这一行业原因。这既导致了企业难以盈利,职业经理人等角色被问责,故而压力增大;也使得企业大多求稳,开店计划缩水,岗位设置精简,使得处于职业上升期的中层管理者因晋升机会变小、缺少职业认同感而另寻出路。

整个零售行业的人才流动群体,也从采购、运营等业务岗位,向中层管理者及高管扩散。而离职者职级越高,其离职原因越复杂。这实际上关系到企业管理架构能否应对行业极端变化及企业经营危机的核心问题。

承压的高管

“在实体零售企业干了十几年,做到高管的人大多与企业羁绊极深。如果不是万不得已,哪怕外面薪资很高,都不会轻易离职。”一位刚刚离职的区域零售企业总经理告诉《第三只眼看零售》。

推动他离职的问题,是当前大多数职业经理人都会碰到的共性难题。即企业需要盈利,但如果管理层无法达成业绩目标,便面临巨大压力。

对上来看,高管需要对业绩负责,几番调整后仍然无法达成预期,就会引来企业老板对于经营能力、管理能力等方面的质疑。而向下来看,直属团队沟通、跨部门协调等问题也会因为业绩不达预期产生的压力而集中爆发。

”在我看来,薪资缩水倒是其次。问题是我究竟怎么做才能扭亏为盈,从而向老板交代,向下服众。”上述高管表示。

重压之下,他提出了一个力度较大、自认不算常规的改革方向,希望大刀阔斧破除增长难题。但董事会要求看到有明确盈利预期,能够控制风险的方案。但站在他的角度,他从经营层面看到企业不改不行,却无法保障一定奏效。从老板层面来看,风控又是一大问题。企业改“死”了职业经理人可以跳槽,老板却无法跳槽,就成为推不动改革的重要原因。最终,他选择离职创业。

更极端的情况是,个别在老东家供职十多年的高管,虽然前面十几年已经与企业老板及团队建立了信任。但就在这两年间,因无力逆转亏损问题,使得质疑声不断增加,最终与团队互相失去信任。

“这里面有高管的问题,有的人是吃着时代红利发展起来,多年来身居高位已经有了官僚习气。行事不求有功、但求无过,到了需要真刀真枪拼业绩的时候就发现能不配位。但也有大环境下行,新老业态交替的客观原因存在。比如有的大型连锁商超业务负责人去了三四线区域企业,仍然可以做出成绩。”一位零售企业创始人对此分析称。

这实际暴露出管理团队跟不上企业发展需求后,如何退出的问题。

一些年近50岁左右的零售高管对此早有预判。他们深知职业经理人对企业来说是阶段性产物。在20年前到10年前,这些高管掌握了大量行业资源,拥有操盘管理能力。但随着行业发展,企业必然需要引入新鲜血液。这时候的企业老板可以以股东身份退居幕后,但职业经理人就会面临更替问题。

“一代人有一代人的主场,根本没有可能避免。就算我现在去学习抖音电商的运营方式,但还是不如90后这一批互联网原住民敏感。”一位零售企业高管表示。

如果企业发展顺利,营收业绩符合预期,不少当年打江山的“功臣”会以副总裁、执行总裁等类似角色留在企业中。例如福建某零售企业业务一把手,即在近几年间调岗到集团层面。他在保障薪资收入的情况下,不再参与一线业务决策。

但对于多数区域零售企业而言,当前增长乏力,企业自身面临生存问题,关于高管的去留即成为决策者与执行者之间的矛盾导火索。

部分年龄在45-50岁左右的高层职业经理人,即便跳槽到新企业也没有多少时间能够施展抱负。同时,传统零售企业高层多年来通常培养了一批成熟团队,可以做到一个眼神就能够让团队明白需要如何做。但这些业务高管去了新企业后,往往会变成一个人冲,团队、制度均不健全,因而十分艰难。

广东一位零售高管表示,”我从老东家离职是因为所在企业被并购,随后去了一家供应链企业,因为个人原因离职。接着去了一家国企,几个月就发现事情完全推不动。近期新入职另一家零售企业。只能说流动无法避免,只能积极应对。”

中层的焦虑

相比企业高管来说,中层职业经理人的流动频率更高。薪资增长瓶颈、职业发展限制、自我身份认同,推动他们成为最早动起来的那一批人。

薪资待遇是推动中层业务骨干跳槽的直接因素。就采购、运营等核心岗位来看,互联网公司的薪资通常能给到传统零售企业的2-3倍。

一位零售企业负责人对此分析称,传统零售企业薪资相对较低客观原因限制与人力成本优化考虑主要有两个因素。

从客观限制来看,零售行业本就利润较低。当企业遇上业绩下滑,就更没有余力给团队加薪。比如说某全国连锁零售企业,往年业务团队都能在年底拿到十三薪,今年只发了象征性的过年津贴。再加上因为绩效完不成而导致的奖金缩水,业务团队拿到手的钱就更少了。

在人力成本优化层面。他认为是零售企业通过“老带新”模式刻意逐步压低了业务团队的起薪点。比如说早期跨国连锁零售企业的外籍高管薪资最高,他们带出来的下一批人因属于企业自主培养,薪资即相对降低。随着这一批人离职,第三代团队又会进一步降低起薪点。

“虽然10年前来看零售企业管理层也是高薪岗位。但现在再看,同岗位收入放在整个社会就业层面来看就不够有竞争力。企业会想给这个岗位加薪,那它的上下级是不是要一起加?牵一发而动全身,所以变动幅度不可能很大。”一位零售企业从业者分析称。

从传统零售企业跳槽到某前置仓企业的一位采购便是出于上述原因。虽然今年挖角的互联网企业,已经不如前两天出资丰厚。但他跳槽后的收入也增长了2倍。加上互联网企业通常会给出一定份额的期权奖励,他认为借此机会完成跳槽属于适合自己的选择。

但他同时表示,传统企业晋升路线缩窄,企业规模发展有限也是促成他离职的主要原因。

举例来说,此前他所在企业,一个大品类就设置有一个采购总监岗,现在是合成品类采购部。未来为了调整优化,可能还会变。这意味着他升职的机会就变小了。而且,采购岗位拼的是企业采购规模,有规模一切都好谈。但没有规模,所谓的选品能力、议价能力,与头部供应商对接的资源积累,都难以提升。

虽然多数企业不会向中层就业绩下滑问责,但长期难以提振的士气、以及企业内部的部门合并、人员优化等频繁变动都会影响中层产生离职念头。一位近期跳槽的企业运营甚至表示,“所谓铁打的营盘流水的兵,企业本身也不在意我们这些人是否离职。”

这就体现出了当前中层管理者缺乏自我身份认同的深层次原因。

例如此前沃尔玛、麦德龙等企业被认为是零售行业的黄埔军校,培养了早期的零售人才。这些人后来进入行业,成为区域企业高管,便拥有身份认同。同样,前几年出身永辉、大润发等企业的采购、运营也会被盒马、朴朴等企业争抢。

但就目前来看,业绩提升困难,这些企业中层也难以获得信心和履历加分。尤其是在35岁-40岁左右的这一批人,拥有一定能力积累,却不知道未来该如何走。尤其是部分互联网企业从早期的野蛮发展期逐步进入稳定运营阶段后,除了对采购、运营等岗位仍有需求外,类似于防损、开发等岗位已经需求不大。

同时,经历过前两年一大批传统零售人进入互联网企业的阶段,不少企业也发现水土不服成为影响传统零售人落地新企业的一大障碍。互联网企业的招新预期也不断调整,例如薪资预算缩水、停招防损、开发等职能岗位都成为影响互联网企业接盘实体企业跳槽者的变量因素。

“最好的情况是一整个团队过去,但这难度很大。你自己过去首先面临的就是无人可用,要么是你重新从头教,要么甚至是你都准备离职了,团队需要的人还没全部走完招聘流程。其次,制度、授权方面的制约也会有很大限制。而且同样一件事情做不好,你是高薪挖来的骨干,你受到的苛责越大。”一位从传统企业跳入互联网企业,又回到实体零售企业的运营负责人告诉《第三只眼看零售》。

他也表示,“这里面也有个人业务能力的问题,传统零售企业做的大部分是稳定性、重复性的工作,互联网企业要求短平快,不断变化。这种从守到攻的变化不是每个业务都能适应。”

在此背景下,不少中层管理者便会陷入职业焦虑。担心所在企业短期无法增长,又没有新企业接盘,是促使他们抓紧时间跳槽的心理变化。

老板的顾虑

虽然近期有不少零售从业者跳槽,但留下来的仍然是大多数。不少零售企业也表示,将会把组织架构升级、人力资源优化作为重点工程。这里面欠缺的,一是时间,二是团队凝聚力建设。

所谓时间是指,近两年受疫情影响及渠道分化影响,行业增长困难是事实。但作为民生行业,快销品需求始终属于消费者刚需。在此背景下,大卖场等业态从一定程度上来看是进入了新的周期。一些因循守旧的企业会被淘汰,但也有创新者会实现破局。

“从业者或许可以在现阶段选择新的机会,但也有理由成为推动企业变革的一批人。总不能船还没翻就先想着跑。”一位零售企业创始人表示。

从企业老板角度来看,他认为部分企业中层、高管到了该自我变革的时候。“做企业需要盈利,这就需要团队一起上。但一些人习惯了坐在办公室靠以前的经验决策,还埋怨老板到处学,学杂了回来瞎指挥。那这种人不管是自己走,还是被优化,都无法避免。”

一位区域零售企业老板告诉《第三只眼看零售》,作为老板,他在做决策时也有诸多顾虑。例如就团队建设来说,传统零售企业通常有“师傅带徒弟”的传统,尤其是在采购岗位中。这时候如果给予采购总任命下属的权利,会推动团队成长,同时获得配合默契的采购团队。但长期来看,也容易导致小团体出现,甚至出现部门垄断。如果要破除以前的采购任命制度,就要承担一个采购团队集体出走的风险。

不过,也有企业操盘者对此表示理解。他认为自己与员工的交流不够,使得团队欠缺凝聚力,员工对企业没有信心。

“都在说传统零售企业人才流失,但也有人才稳定的企业。比如胖东来。很多时候老板的决定会带来企业变革的阵痛,我理解这个时候离职的员工,但也希望通过文化建设、理念宣导以及一定的激励方案,让他们留下来。”上述负责人表示。【完】

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