阿里未来3年本地生活布局?俞永福内部信揭秘

上任阿里本地生活公司CEO100天来,俞永福首度发布全员内部信,从公司未来三年发展方向、团队现存问题、人才激励和保留、组织策略等五个方面一一做出表态。虽然姗姗来迟,但不难看出他对扭转业务颓势、重振员工信心的强烈渴望。

今年8月,阿里性侵丑闻曝光后,前阿里本地生活CEO李永和引咎辞职。45岁的老将俞永福临危受命,接任阿里本地生活CEO,奔赴“前线”、带兵打仗。

全天候科技从多位阿里内部人士处获悉,在加入本地生活100天之际(12月8日),俞永福以“班长”身份发布内部信,从公司未来三年发展方向、团队现存问题、人才激励和保留、组织策略等五个方面做出表态。

他明确指出,因为赛道选手数量不多,本地生活业务竞争并不激烈,但很残酷,未来三年阿里本地生活将坚持“四横四纵”的战略方向不动摇。

不过,作为一家约两万人规模的大型企业,阿里本地生活公司在发展过程中也遇到了各种各样的问题。而在俞永福看来,这些问题的实质是,要创新和经营好“先进的规模业务和先进的规模组织”,“这并非文化问题,而是能力问题”。

他甚至认为,目前组织的头脚腰都没从“单一业务能力和单一的业务组织”成长突破到“先进的规模业务能力和先进的规模组织能力”,所以,公司未来三年仍会聚焦在这两项能力的提升。

组织要想具备先进性,自然离不开人才建设。俞永福从能力成长、事业机会和财务回报三个方面简单分析了留住人才的重要性,并表示本地生活公司非常看重员工的能力成长,未来一年会完成财务回报机制优化,让员工能力成长、公司业务发展与最终回报相向而行。

为了改善组织运作“各种慢”的问题,让“组织敏捷”起来,俞永福提醒本地生活员工避免踏入意识误区,接受绩效评价打分的不完美,不纠结于“对错”,尊重“选择”,把更多时间放在解决业务问题上。

这是俞永福上任阿里本地生活公司CEO 100天来发布的首封全员内部信,虽然姗姗来迟,但不难看出他对扭转业务颓势、重振员工信心的强烈渴望。

01

临危受命

如今的阿里本地生活公司,是由饿了么与口碑两大业务合并而来。

俞永福与其缘分开始于2021年7月。彼时,阿里巴巴将基于地理位置服务的三大业务,即高德、本地生活和飞猪,组成了生活服务板块(“飞高了”组合),交由俞永福分管,这位三年多没有公开露面的老将,重新被人们记起。

伴随着2014年UC并入阿里巴巴,俞永福先后担任过阿里移动事业群总裁、高德集团总裁、阿里妈妈总裁、阿里文娱CEO、eWTP投资工作小组组长等职务,还是阿里巴巴集团合伙人,以业务梳理与整合见长。

外界将阿里2021年7月的组织架构调整看作是,将高德成功经验扩展至更多生活服务领域,激发阿里本地生活各业务产生化学反应的一次变动。

毕竟,高德在2014年刚由俞永福接管时日活不足千万,到2021年4月,日活已经突破了1亿大关,成为继淘宝、支付宝后阿里系第三大流量池。据晚点LatePost报道,去年底,高德还在阿里体系的考核中还拿到了4分,超过淘特(淘宝特价版),位列垂直业务第一,成为阿里收购的诸多业务中罕见存活下来,并迈上新台阶的业务。

反观饿了么和飞猪业务,就没能有这样的好成绩了。饿了么与美团竞争多年,行业格局不见转变;飞猪守着行业老三位置,发展不温不火;即便二者均接入支付宝平台,依然未能创造增长神话。

作为“整合高手”,以及让高德实现流量短期快速积累的掌舵人,俞永福被推至台前管理“飞高了”组合,似乎也顺理成章。

但在7月的调整中,俞永福并非业务直接管理人,更多扮演着三军总指挥的角色,在后方负责策略研究部署、资源调配整合。直到今年8月,一场阿里性侵风波,导致本地生活原CEO李永和引咎辞职,俞永福不得不亲自挂帅,走上阵前。

本地生活可以说是张勇非常看重的业务。根据上述媒体此前报道,去年有段时间,张勇每周至少会有一天投入在本地生活业务上,每两周会和本地生活管理层开一次例会,中间还有一些专题会,对这块业务倾注了大量的精力。

沉寂三年多的俞永福,被重新安置到垂直业务板块,表面看似风光无限,但面对的问题也同样棘手。

02

任重道远

在阿里巴巴内部,本地生活业务是“尴尬”的存在。

一方面,集团从未放弃占领该市场的野心,无论是平台资源还是资金投入,均不吝啬,对这部分业务寄予厚望;另一方面,饿了么近几年业务表现不达预期,在与美团的竞争中逐渐败下阵来;就连部门自己的员工,在内网对组织内卷、中层无能、考核不合理等问题也抱怨不已。

根据易观发布的报告,2018年一季度,饿了么+百度外卖(后由饿了么收购)占据中国互联网餐饮外卖市场48.9%的份额,较美团外卖(45.4%)高出3.5个百分点,位列第一;但饿了么+百度环比其自身2017年第四季度49.8%的市场交易份额,已经有所下降。

阿里未来3年本地生活布局?俞永福内部信揭秘

图片来源:易观

此后,饿了么市场份额还在下滑。易观数据显示,2018年下半年,饿了么市场份额40.2%,2019年上半年达43.9%;同期,美团分别为54.5%、52%,均反超饿了么。

阿里未来3年本地生活布局?俞永福内部信揭秘

图片来源:易观

外界将2021年7月本地生活、高德和飞猪业务的合并(即“飞高了”组合的形成),看作是一次全新的变阵,意味着阿里不再以单一业务单元对抗外部竞争,而是集合多业务模块力量共同对战。

工欲善其事,必先利其器。临危受命的俞永福,要想驱动本地生活这驾马车快速前进,让“飞高了”释放组合效应,首先要解决内部历史遗留问题。

从内部信可以看出,俞永福经过100多天对业务的观察和了解,对本地生活板块的业务能力和组织能力均不满意,不仅组织敏捷性存在问题,就连人才激励和保留措施这些基础制度都需要完善。

按照俞永福的说法,未来一年本地生活公司会完成财务回报制度优化,他希望员工能够接受很多不完美问题,把时间尽力放在解决业务问题上。

同时,本地生活公司未来三年仍会聚焦“四横四纵”的战略方向不动摇,除了在业务资产方面沉淀超算平台、物流网络,还会从业务方面提升协同作战效率、评价激励效率等,让创新业务展现出该有的成长节奏。

本地生活到底是能实现逆风翻盘,还是兵败如山倒,就看俞永福计划的落实情况了。

以下为俞永福内部信全文:

各位本地生活的同学,大家好,我是永福。加入本地生活团队一百天了,因为不是“计划内的形式”加入的(大家都懂的),也就没在刚加入时写第一封信,今天借一百天的时间点给大家写第一封信。

开头需要说一下为什么习惯叫“班长永福”,因为“班长”更像“团队里的大哥”,是“感情上的责任”,而不是“管理上的职级”。今天我是本地生活的班长,我有责任带领团队发展好这项业务,我有责任帮助两万多人能力成长。

永福是理工男,语文并不好,写信的方式对我有压力,但文字的形式对两万多人的队伍会信息一致,我会定期以写信的方式跟大家分享沟通。

这次写信跟大家聊5件事:

第一,关于本地生活的实质是什么?我们三年的发展方向是什么?

本地生活业务实质是“即时商流”与“即时物流”高度双轮驱动的业务。是在“信息和连接数字化二十年”基础上,正在经历的“现实世界数字化二十年”,时间周期上目前产业处于四节的第一节,这场竞赛其实并不激烈(选手数量不多),但很残酷(没有人有一招制胜的方法,是长周期数点数的拳击比赛),所以基本能力建设才是核心。

未来三年本地生活公司将聚焦“四横四纵”的战略方向,四横是沉淀的“业务资产”,分别是elm超级APP/即时商流超算平台/即时物流超级网络/即时物流超算平台,四纵是“作业能力”建设,分别是指挥作战效率体系,测试效率体系,评价激励效率体系,学习沉淀效率体系。未来三年战略方向不动摇!【PS:创新业务有创新业务的实质/定位和节奏】

第二,我们当前遇到问题的实质是什么?

当前大集团和本地生活公司都遇到很多发展的问题,这些问题并不是只有我们会面临,市场上超过万人的企业都在面临这些问题,这些问题的实质是如何创新和经营好“先进的规模业务和先进的规模组织”!实质不是文化问题,实质是能力问题,组织的头脚腰都没从“单一业务能力和单一的业务组织”成长突破到“先进的规模业务能力和先进的规模组织能力”,造渔船/开渔船与造航母/开航母不是同一维度的事情。我们未来三年要聚焦在后者的能力提升。

第三,如何激励和保留人才?

人才在不同的阶段对三个需求的比重和优先级是不一样的,包括能力成长,事业机会和财务回报。人才是靠三件事保留的,第一是“赛道留人”,是一个成长的赛道,水涨船高(男怕入错行);第二是“能帮助能力成长的Leader留人”,好学生难找,好老师、好师兄更难找,能力成长是“永续的增值”(女怕嫁错郎);第三是“财务回报留人”,分享成果的好机制。

生活服务互联网确定是这十年的大赛道,生活服务互联网是“空军和陆军”混合能力的要求,能力成长的宽度相比纯空军更宽,未来更稀缺,财务回报的双向振幅更大。新班子对大家的能力成长(永续的增值)是最高优先级,财务回报机制需要再优化,未来一年完成优化,要让能力成长/业务发展与成果分享相向而行。

【特别说明一点,大集团也在体制改革的路上,机制会与每个一级组织为中心,根据业务特征进行设计。也就是说,未来各有特色,不再大一统,本地生活公司会加大双向幅度,我们不跟其他团队比,其他团队也不用跟我们比!】

第四,关于“组织敏捷”与“接受不完美”。

规模组织最常见的就是“各种慢”,所以我们明确要让“组织敏捷”,除了战略方向清晰,策略分解,组织结构合理,方法明确等以外,我今天特别想跟大家说说如何避免“没有意识的一些误区”,因为这些误区也是规模组织里“不能简化”/“不敢决策”的根本原因。

组织敏捷首先要提高“业务架构能力”和“组织架构能力”,同时一定要“接受不完美”,包括目标要取舍的不完美,包括过程分阶段迭代的不完美,包括不是所有同事都happy的不完美。特别是对“选择”与“对错”的思辨,现实中我们把很多“实质是选择”当做“对错”在对待和处理,导致资源的消耗和速度的影响。

先举个例子,NBA扣篮大赛,有比赛和打分的规则,一个运动员比赛后,几个裁判打出了不同的分数,有8分/9分/10分,“哪个分是对的?”这实质不是一个对错问题,其实这是一个选择,这是裁判的权利,是裁判员的选择。这个例子很容易理解。

换个跟我们日常相关的同类例子,绩效打分,实质是一样的,绩效打分是个“对错还是选择?”“谁的选择权利?”

绩效实质上是“团队组织者”的“人权”,是他的一种“选择”,只要不涉及“红线(私利)”,就必须尊重“团队组织者”的“选择”,复议是被打分者的一种权利,但复议的“标的”应该是有没有“私利”,如果没有私利,就不能推翻选择。过程的完美是另外一个维度。当然“团队组织者”也是被约束的,就是“组织者调查”和“360评分”,不是从一个人角度评价,是从多个人多个角度评价。有人会问,能不能每个人都做360环评,这就是“敏捷与完美”的取舍。

再举个例子,绩效目标与绩效评价,完美的做法是“先设定详细的绩效目标”,最后对照预先设定的“绩效目标”逐条进行“绩效评价”。我们尽力做到“细化”,但不可能全部完全细化,创业公司更不是这么做的,大多采用事后综合评价的“简化方法”。我们要组织敏捷,要把时间尽力放在解决业务问题上,减少“证明自己是对的,证明自己是好的”。

这种敏捷,一定会带来很多不完美的问题,请大家理解和包容。

第五,仰望星空,脚踏实地,如何行动?

前面聊了很多仰望星空的事情,最后还是要脚踏实地。如何做呢?

最简单的方法就是聚焦“发现问题案例”,“解决问题案例”。如果我们2万多人,每天能解决一个,三年下来我们就能解决超过一千个“小问题”,用户和商户的体感会好很多,业务运转的质量和效率会进步很多。不多说,迷茫时就去解bug:)

志同道合,寻找同路人,一起共勉!

永福,2021年12月8日

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