传叮咚买菜每日优鲜谋划IPO后首次融资

传叮咚买菜每日优鲜谋划IPO后首次融资

有市场人士告诉《商业观察家》,前置仓生鲜电商叮咚买菜、每日优鲜当下正在寻求IPO后的首次融资。

《商业观察家》求证叮咚买菜、每日优鲜,叮咚买菜创始人梁昌霖称,叮咚目前没有相关行为,每日优鲜未予回复。

前置仓生鲜赛道面临的市场争议较多,一直以来不看好的人群很多,然而,前置仓生鲜电商企业每次也都能融到资。

在叮咚买菜、每日优鲜IPO后,很多市场人士认为这两家企业IPO后的再融资可能会面临一些挑战。

“外部输血的可能性较小,不确定性很大,因为IPO入场前的风投机构很多为纯财务投资者,上市后可能会想套现收益,很难想象他们会继续追投。”

但另有一些市场人士表示,融资能不能成功是由看好的人群决定的,而不是由不看好的人群决定的。

“如果大家想法与行为一致,那肯定也很难有收益。”

基于此,《商业观察家》也从大面上来梳理前置仓赛道的价值与挑战。

一、增量市场。

生鲜线上化、超市线上化是做增量市场。无论是通过前置仓1小时达到家方式来做超市线上化,还是通过周转仓方式做次日达自提的社区团购的超市线上化模型,其实都是做增量市场。

由于商超品类的线上化率比较低,线上化则能为消费者提供更好的购物便利性,能帮消费者节省时间。这一块价值让生鲜线上化、超市线上化当下的成长都更快,所以,商超品类线上化的这个消费场景当下其实是在做增量市场。

那么,投资增量市场的成功机率一般来讲肯定更高。如果是存量市场,比如菜市场,它的市场份额一直在下降,这时去大幅投入,成功的机率可能就更低,即便要投,可能也是要投菜市场的线上化等方向,而不是单纯去投菜市场。

二、赛道集中度高。

目前来看,前置仓生鲜赛道能占到整个生鲜零售市场的份额,可能不会太高。它可能会成为市场的一个重要组成,但要说能占到整个生鲜零售市场的主导份额,比如20%以上份额,《商业观察家》认为,会有很大挑战。

原因主要有三块。

1、前置仓生鲜的管理模型,本质上还是门店管理,即需要将商品前置到离消费者近的地方,有库存,才能提供1小时达配送到家服务。但你不可能离一亿人口近,而只能离几千户居民更近,单仓能做到的订单量是有限的。那么,前置仓的单仓管理与门店管理就类似。体现在商品经营丰富度上,跟线下超市差不多,比菜市场则要少,前置仓很难在“多”的层面上产生倍差优势。

生鲜要做高丰富度才能做大流量,菜市场流量大核心基础是因为它丰富,上百家摊贩一起组合经营,做大了商品丰富度与生鲜流量。单品如辣椒、韭菜就能供应5、6款以上。

前置仓的“前置”特性,则导致它单仓面积小,能承载的品项丰富度有限,单仓能辐射的用户群也有限,那么,要保障单品效率(单品销量要做大),也不太可能做得太丰富。

像叮咚买菜在丰富度上尽力做提升,从成立之初的1500支左右SKU,到现在3000支SKU左右,有进步,但还是有天花板的。

2、覆盖像北京、上海这样的城市,前置仓实现饱和布局大概需要300个仓左右,这300个仓能做出的订单量和销售额,也就几十个亿,能占到的市场份额大概就在10多个点。

3、前置仓赛道能提供更好的购物便利性,但要支撑这样的便利性,需要支付很高的履约成本。它的履约成本很高,这也会限制它的用户群与市场规模。

所以,目前来看,前置仓赛道肯定会成为市场的一个重要组成,但要说能占到市场主导地位,《商业观察家》是有怀疑的。

优点好处则在于,前置仓赛道内的市场集中度高。虽然菜市场于生鲜市场的份额最高,但菜市场都是单体经营,很难连锁化。单家企业、单个菜市场于一块市场的市场份额其实是不高的。抗风险能力是有限的。

所以,尽管前置仓赛道占整个生鲜消费不会太高,但由于前置仓市场内的集中度高,那么,像在福州,就可以发现,福州市场就朴朴这样一家前置仓电商企业,它一家就代表前置仓,吃掉了前置仓的份额,进而一家企业就做到了当地整个生鲜市场份额的十多个点。

三、付费会员。

由于提供了更便捷的1小时达配送服务,前置仓企业其实是有做付费会员的机会。

亚马逊、京东的付费会员做得好,主要的一点是因为它们的配送服务之于消费端有价值,能让消费者愿意为免费配送而付费成为会员。

这点已经被验证。所以,1小时达配送服务应该也是可以支撑付费会员权益的。

付费会员则对消费行为有约束作用,能固化消费习惯,并能切走一部分用户,及稳定固化用户的一部分消费需求。

四、消费升级引领价值。

前置仓赛道对消费升级有引领作用。

因为相比既有商超业态,1小时达配送在购物便利性上有提升。那么,对时间敏感,且习惯了这样服务的人群,也是能拉动消费升级的核心人群。因为这样的人群时间变现能力强。

因此,前置仓企业做的商品品质都相对更高,也能做很多相对高客单价的生鲜商品,比如水产,还有一些高毛利的即食,它们主要打得其实是价值战。

前置仓企业在这块的优势,主要体现在它是专门为到家业务设计的业务模型,相比将门店做店仓合一经营,兼顾线上到家订单与线下到店订单,前置仓只专注到家配送业务,那么,它的到家履约服务效率等可能会更高。但背面是,它的运营成本也更高,财务压力更大。

五、复制更快。

相比店仓模型做到家,它投入相对轻,复制更快。能更快铺满全国,或实现一座城市的饱和布局。

六、流量变现有挑战。

传统的超市盈利模型是:生鲜做流量,快消日百等做毛利,商店街转租铺位做“二房东”。

生鲜要赚钱很难,但它的流量价值大。

所以,前置仓这个模型,如何进行流量变现是有挑战的。

因为它的消费场景在线上,单仓经营的SKU又不可能太多。那么,面临的问题就是:生鲜带来的流量从那变现?

都通过1小时达配送,品项不够丰富,怎么变现?怎么持续卖高客单价。

从1小时达的同城消费场景,跨场景做云超(基于大仓配送做次日达等B2C电商业务),那你是在跟京东、天猫竞争,线上是无边界的。

它们的消费习惯也已经养成,效率也很高。消费者选次日达服务时,就会想到天猫、京东,你怎么能找到差异化?它们已经把服饰、美妆等等商品的消费力透支,那你如何将生鲜流量进行变现?要从同城消费场景跨出去没那么容易。

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